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宇通集团:制造企业的课程体系建设

孙世俊

【企业简介】

郑州宇通集团有限公司(简称“宇通”)是以客车为核心,以工程机械、汽车零部件、房地产为战略业务,兼顾其他投资业务的大型企业集团,总部位于河南省郑州市宇通工业园,占地面积1700亩,稳定日产整车达180台以上,目前已发展成为世界规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地。公司于1997年在上海证券交易所上市(代码600066),是国内客车行业第一家上市公司。公司主要经济指标连续十余年快速增长,连续十余年获得中国工商银行AAA级信用等级。

宇通率先在国内客车行业同时拥有“中国名牌”、“中国驰名商标”两项殊荣。2006年,宇通被国家商务部、国家发改委授予“国家汽车整车出口基地企业”称号,并通过国家质量检验检疫总局的专项审查,在汽车行业第一家获得“进出口商品免验”证书。宇通蝉联世界客车联盟BAAV颁布的“年度BAAV最佳客车制造商”。2008年,宇通成为国家科技部、国务院国资委和中华全国总工会联合授予的国家首批91家“创新型企业”之一,是客车行业内唯一入选企业。在“2010中国年度品牌发布”上,宇通成为行业唯一摘得“中国骄傲”荣誉称号的品牌。

目前,宇通已形成了625,覆盖公路客运、旅游、公交、团体、专用客车等各个细分市场,普档、中档、高档等产品档次的完整产品链,成为豪华高档客车的代名词。如今,宇通客车已远销古巴、俄罗斯、伊朗、沙特以及香港、澳门等海外市场。并且在确保产品品质和海外服务保障的基础上,经过长期战略布局,宇通已取得欧盟WVTA整车认证,开始正式进军欧洲市场。

经过多年的发展,宇通企业综合实力居国内同行业之首,形成了独特的以“崇德、协同、鼎新”价值观,“以客户为中心,以员工为中心”经营管理理念为核心的企业文化体系与先进的管理理念。

一、创新成果背景

宇通发展壮大,业务量增加,对生产效率的要求也越来越高,加上目前行业的竞争点发生变化,开始由低成本和规模化转向高效率,这就要求企业从提升专业知识和技能方面来提高工作效率与质量,以应对市场变化,随之对企业培训工作的新要求也就自然而然产生了。由于原有的课程结构和课程量无法应对新环境与新形势,重新构建课程体系以应对内外部环境的变化成为当务之急,所以建设新的课程体系,以支持企业发展战略和组织目标的实现。

二、创新成果措施

(一)课程体系建设的目的

1)提升员工的专业知识与技能,从而提高生产效率与产品质量。

2)为员工个人职业生涯发展提供平台。

3)提升宇通全员素质,构建和谐宇通,树立大企业形象。

4)满足企业发展对人力资本和知识的需要。

(二)课程体系的内容

宇通课程体系主要包含课程体系结构、课程体系的类别、课程体系的各项制度流程、培训计划的制定、课程开发、课程评审。

1.课程体系的结构

宇通的课程体系建设遵循“横向分体系,纵向分层次” ,具体如下图()

2.课程体系的类别

宇通的课程体系按照岗位能力族群分为通用能力课程、岗位专业能力课程以及领导与管理能力课程;按照培训课程类别,分为领导力课程、在岗及上岗培训课程、新员工入职培训课程等。

3.课程体系的各项制度流程

宇通课程体系包含的制度流程有《培训计划制定办法》、《培训费用管理办法》、《培训实施管理办法》、《培训控制程序》、《内部培训师管理办法》、《课程开发管理规定》、《课程评审管理规定》、《外出培训管理办法》、《助学管理办法》、《新任经理辅导规定》、《车间新进生产操作人员培训管理规定》、《师带徒管理规定》、《一线岗位培养周期管理规定》、《宇通大专班管理办法》等。这些制度流程是对培训管理人员具体操作行为的规范,使工作变得有章可循,提高工作的规范性与标准化。

4.培训计划的制定

1)确定培训需求。公司根据政府主管机关的培训要求、公司愿景、战略规划、企业文化、年度经营目标,结合部门的工作规划和岗位工作任务,考虑员工职业发展要求来确定培训需求。

2)确定年度培训计划。培训管理员根据培训需求分析报告,编制培训预算,制订培训计划初稿,经人力资源部审核后提交总经理,并根据总经理反馈的意见进行修订并最终确定。

3)确定周培训计划。每周五人力资源部与各部门培训管理员沟通,根据年度培训计划和临时性培训需求制订周培训计划。

5.课程开发

1)开发课程来源。

宇通公司开发课程来源于公司年度课程开发计划、公司季度课程开发计划调整、公司员工自行提交课程开发课题。

2)课程开发人的资格:

·在某专业领域工作一定年限,对本职工作有独特的专业理解,熟悉要开发课程的相关知识。

·参加过课程开发相关培训。

·会运用课程开发工具。

3)课程开发的标准。

课程开发人要严格按照标准格式进行,交付物包括《课程开发任务书》、《知识点》、《演示文件》、《授课计划》、《讲师手册》。

(4)  课程评审人的资格:

·通用类课程:课程评审人为宇通内部认证的中级以上培训师,年度授课不低于40课时,曾经自主开发或参与开发课程。

·专业类课程:宇通内部认证的培训师或对应领域内中层经理级别干部,年度授课不低于40课时,曾经自主开发或参与开发课程。

5)课程评审标准:宇通课程评审实行分级评审。通用素质类课程、通用管理类课程、人力资源类课程,由人力资源管理中心组织评审;课时在4小时以内的专业类课程,授权二级体系培训模块自行评审,人力资源管理中心提供专业和工具指导。

(三)课程体系的特征

1)根据公司组织结构设计,横向分体系、纵向分层次,结构清晰.

2)课程体系建设遵循企业文化,按照“以客户为中心,以员工为中心”来设计课程、搭建课程体系,从而提高员工专业知识技能与职业素养,达到提升顾客体验和满意度,促进员工成长与发展。

3)涵盖范围比较广泛,首先表现为课程类别的广度与深度,其次表现为课程开发与实施应用的各个环节都被包含。

4)课程体系构建过程中遵循标准化、模板化原则,统一规范、提高效率。

(四)课程体系构建主要解决的重点

根据以往培训经验和公司现实情况,课程体系构建小组梳理出了课程体系构建过程中主要解决的重点工作,包括标准的确定和课程开发技术的引进与创新。其中标准包括课程体系搭建的标准、课程开发标准、课程开发人资质、课程评审标准、讲师选拔与评定标准、讲师培养标准;课程开发技术包括如何设计课程题目、如何设计课程目标、如何编写课程大纲、如何编写讲师手册、如何制作课件等。

(五)课程体系构建主要解决的难点

1.解决岗位梳理困难问题

宇通公司规模比较庞大,多工种多岗位。公司共划分为十二个体系,各体系下又细分为车间,车间下又分有很多部门,原有的课程体系一直无法解决岗位梳理这个问题,致使因岗位梳理不清,导致宇通课程的开发工作和培训工作没有落到实处,没有达到提升员工专业技能和关键技能的目的。所以根据存在问题,结合宇通组织架构,重新构建出“横向分体系、纵向分层次”的课程体系,并深入各体系对岗位进行逐个梳理,确定出关键岗位,开发相应课程,解决岗位梳理困难这个问题。

2.解决各体系、各部门协调推动难的问题

具体表现为职责分工问题,原有的课程体系实施过程中一直存在办事相互推诿的现象,从而降低了办事效率和办事质量,更严重的是工作中竟然会出现一些空白地带、无人问津,而新的课程体系依据组织架构进行构建,使任务落实到各体系、落实到部门、落实到人,明确划分出职责范围与界限,解决了职责分工不清的难题。

3.解决课程开发人与讲师资源不充足的问题

首先表现为数量上,原有的课程体系所拥有的开发人与讲师数量比较小,无法应对课程体系变革的需要,如果没有开发人与讲师,那么课程开发工作就无法进行,针对这个问题,提出了“讲师队伍建设”这一概念,面向公司全体员工征集讲师与开发人,并进行评审、认证,对评审、认证通过的候选讲师,统一进行课程开发与授课技巧培训,目前认证通过的讲师共430人,计划2012年年底形成900人的讲师队伍;其次表现为质量与层次上,原有的课程体系所拥有的开发人与讲师没有经过持续的培养,致使课程开发与授课停留在低层次上,针对这个问题,提出“内训师管理”这一概念,对内训师进行分层次培训与管理,层次分为四层,依次为初级培训师、中级培训师、高级培训师、资深培训师,其中重点工作是深度挖掘和培养高级培训师、资深培训师,使企业的培训质量更上一个台阶。

(六)课程体系建设的具体步骤

宇通课程体系建设步骤图()

(七)课程体系实施过程中遇到的主要问题及解决办法

1.遇到的主要问题

1)对课程体系结构和层次划分标准的理解不一致。十二个体系中尤其是生产体系与技术体系、综合体系、人力资源体系的课程难以划分;三个层次中,三级管理人员对公司级课程、体系级课程、部门级课程的理解不一致,导致三级培训管理人员职责分工不明确。

2)三级管理沟通机制存在问题,致使岗位梳理不够精确。课程体系推进过程中,三级沟通比较少,尤其是一级与三级的沟通。沟通的方式也仅停留在邮件与电话上,沟通时间少、频率低,以致对岗位概念的理解不一致,导致岗位梳理过程中出现同一岗位却有多个名称,上报的课程虽然名称不一致,但是教学内容、目的和授课对象是一致的现象,结果造成了岗位混乱、课程混乱的状况。

3)工具模板的推广力度不够,致使开发出来的课程的交付物与形式不统一。课程体系建立的初期建立了统一的课程开发工具模板,由于推广力度不够和缺少监控、审核措施,致使上交入库的东西形式各样、内容不完整,以致后续要不断地进行修改完善,同时又增加了后期的工作量,浪费了很多时间,降低了工作效率。

4)如何建设和管理讲师队伍。首先表现为如何挖掘讲师,比如从哪里挖掘、挖掘哪些人,采用何种方式才能让员工积极报名,报名的流程又是什么;其次表现为如何培养讲师,比如要培养讲师哪些方面的能力、培养讲师的资源从何而来;再者表现为如何评定讲师,比如初级讲师、中级讲师、高级讲师、资深讲师的评定标准如何,评定的过程中是否严格按照这个标准进行;最后表现为如何对讲师进行激励,使他们对工作保持激情与动力,从而保证课程开发与授课的质量。

5)如何进行课程评审。具体表现为评委的来源与资格、课程评分标准、评委的激励制度如何建设。

6)如何保证培训效果。培训是一个长期的过程,培训效果也不能够在短期内呈现,培训的这一特点致使很多公司认为培训只是一种形式,而没有形成实质性的经济效益,甚至认为培训是一种浪费资源的方式。其实不然,好的培训最终是能够产生巨大的经济价值的,为什么很多企业会产生“培训无用论”的观点呢?那是因为他们没有看到效果,没有设计工具对培训效果进行量化,没有建立一个监控流程保证培训按着原先设定的目标和轨道进行,导致培训在实施的过程中偏离轨道与目标,所以随之产生的结果也会有偏差,自然效果不够明显。这个问题也是宇通公司所存在的,即如何保证培训效果。

2.针对以上问题,宇通公司的解决办法

1)明确列举十二个体系和三个层级的课程界定标准与范围,将标准与范围细化。

如综合体系的课程范围是企业管理、法律、审计、信息安全、消防治安、项目管理、行政管理;公司级课程的范围为通用管理、通用素质、能力提升,其中再将通用管理、通用素质、能力提升进行细化,细化的好处是使工作更加具体、执行力更强。与此同时,界定出十二个体系和三个管理层级的职责,责任到人,防止工做出现空白区域。

2)组织三级管理人员开展关于“岗位概念理解”的讨论会

让大家畅所欲言,发表自己的看法,通过讨论,消除歧义,达成一致意见,共同制定岗位界定标准和统计汇总表格模板,在梳理岗位的过程中,若出现模糊地带,立即上报问题,让大家共同讨论出结果,将隐患防止于未然。

3)建立监控与评审措施,要求严格按照工具与模板开发课程。

一级培训管理人员负责引进和制定先进的开发工具与模板,将模板和工具下发给二三级管理人员和课程开发人,并要求开发人员做出课程开发的阶段性工作任务与完成时间节点,且上交至相应的培训管理人员,培训管理人员根据上交的计划定期对课程开发工作进行检查与监控,保证课程开发不偏离预定轨道,另外对于没有按要求开发的上交物予以驳回,要求重新开发,直至上交物符合标准为止,才允许统一入库。

4)开拓讲师选拔渠道、收集讲师培养资源、设定讲师评定标准、制定讲师管理和激励制度。

宇通公司讲师选拔渠道包括内部渠道和外部渠道,内部渠道征集方式为推荐、自荐、任命,面向公司全体员工,进行全方位征集。外部渠道为聘请知名讲师来公司授课。针对讲师培养这一块,公司首先聘请国内知名讲师对内部候选培训师进行初级TTT、中级TTT和高级TTT培训,然后由公司内部讲师对TTT课程进行内化承接,由内部讲师对候选培训师进行培训;其次公司定期会安排讲师外派学习,并规定讲师要将外部学习的课程进行内化承接,充实公司讲师培训资源库。关于讲师评定标准这一方面,公司规定初级讲师的任职标准为参加过人力资源部组织的培训师技巧培训或拥有国家三级企业培训师资格,中级讲师的任职标准为对内部培训师角色有清楚的认知、熟练掌握授课技巧、能自行编制和设计教材、能结合公司业务持续改进课程内容或拥有国家二级企业培训师资格,高级讲师的任职资格为具有较高的专业或管理能力水平、愿意担负人才培养职责或拥有国家一级企业培训师资格,资深讲师的任职资格为某一领域造诣较深、知识经验丰富、对培训师角色有深刻认识、能在专业项目中扮演专家顾问的角色、能为公司解决业务管理中存在的问题提供解决方案。最后对于讲师激励方面,公司给予讲师具有竞争力的课酬费、绩效考核附加分、优先获得培训管理部门组织的各种培训与学习机会、在干部晋升及各类公司内部评选中在其他方面与他人条件相等情况下可以优先选评、对于优秀讲师颁发荣誉证书并予以表彰。

5)对培训项目实行四级评估,分别为反应评估(一级评估)、学习评估(二级评估)、行为评估(三级评估)、绩效评估(四级评估)。

一级评估一般采用的是填写“培训评估调查问卷”的形式,了解学员对培训的感受与期望;二级评估是从学员的反应的角度对培训进行评估,包括即时现场评估和现场学员评估,即时现场评估指课间休息时,培训师与学员直接沟通,听取培训学员或组织者对开课以后的教学意见和要求,相应调整培训教学思路或技巧,现场学员评估指培训组织者通过现场观察,对学员进行现场评估,包括学员培训现场中的参与性、现场的培训氛围、培训纪律等;三级评估主要是了解学员的学习成果,包括学员课后理论作业或考试、实际操作考试,其中学员课后作业或考试的评估具体指培训结束后由培训师提供作业题目、考试卷及相关要求,学员一般在7日内完成,并由培训师给出成绩,实际操作考试评价具体指培训活动结束后由培训师提出实践题目和要求,学员在30日内完成,并以培训师为主要评委给出考核成绩;四级评估是用绩效考核来评估学员培训成果,难度最大,但是效果最好。综上所述,采用四级评估方式,可以对培训和学员形成监控,使培训后有具体的输出物呈现,在一定程度上将培训效果量化,使培训沿着既定的轨道发展。

(八)宇通课程体系的创新

将课程体系建设与任职资格项目结合起来,针对岗位任职资格来开发培训项目。任职资格项目组梳理出全公司各岗位的任职资格标准,三级培训管理人员深入体系、部门,同资深人员一起探讨确定对应岗位所需开发的课程,然后一起汇总至一级培训管理部门,最后三级管理人员与任职资格项目组一起探讨,最终确定出所需开发课程的清单。依照岗位任职资格来开发课程,是一种有针对性的培养方式,能够让员工明确自己为什么学、要学什么,有利于员工的长期发展。

   将课程体系建设与员工职业生涯发展结合起来,对每一个员工“不抛弃、不放弃”。员工是企业长久发展的顶梁柱,员工发展了,企业也就发展了,因此培育员工就是在培育企业,所以宇通尤其重视员工的职业生涯发展。员工刚入职时,培训部门帮助每一位员工设定职业生涯规划方案,并由部门主管签字,之后员工每天要做两件事情,第一件事情是要将每天做的事情记录下来,并总结自己的心得体会,第二件事情是将自己的培训笔记进行整理,定期上交给相应的培训管理人员。培训管理人员对员工的上交物进行分析,对于在培训中和工作中表现比较好的员工予以肯定,并与部门主管协调,给予这些优秀员工更多的培训资源和工作资源;对于在培训中和工作中表现的不够理想的员工,进行访谈,分析原因,调整他们原来的职业生涯规划,对其进行反复培训和辅导,直到实现培训目标。

三、创新成果效果

(一)解决的问题

第一,宇通课程体系建设解决了规范化和标准化的问题,所有工作按照已制定的流程制度进行,从而规范了培训管理人员的操作行为,使管理人员更加职业化。

第二,宇通课程体系建设解决了员工的职业发展问题。公司帮助员工设计职业发展路径,并开发出相应的课程,根据员工的发展情况,适当灵活调整或设计有针对性的培训计划,帮助员工实现长远发展。

第三,宇通课程体系建设解决了讲师资源不足的问题。公司加大力度对讲师进行培养,在物质上和精神上都给予了很大的支持。

第四,宇通课程体系建设解决了培训效果量化难的问题。公司制定各种监控措施和引进先进的技术工具,将培训效果变得可量化、可视化。

(二)对企业职工、企业效益、企业外部地位的影响

1.对企业职工的影响

首先表现为提升了员工的专业技能与职业素养,促进了员工的职业生涯发展;其次表现为促使员工认同企业文化、认同公司,能够以一颗积极的心态面对工作与生活。

2.对企业效益的影响

员工专业技能,尤其是关键岗位的专业技能,对产品的质量和完成效率是至关重要的,新的课程体系深度挖掘和培养了员工的专业技能,从而提高了公司的生产效率与质量。

3.对企业外部地位的影响

课程体系的建设使宇通向学习型组织迈进,提升了公司在制造型企业培训板块中的地位;另外公司“以客户为中心”的服务理念始终贯穿于课程体系建设的始终,从而增强了客户体验,在客户心中树立了良好的企业形象。

【连线人物】

孙世俊

 中国民主促进会大连企业培训师支部主任、国家一级企业培训师、 英国新闻集团GMP通用管理能力师资认证、美国旅馆协会Hotel & Motel AssociationSMT督导管理》系列课程认证、 惠普商学院特聘讲师。曾服务于知名企业、高校、行业协会、咨询公司的管理岗位;对人力资源管理尤其是企业培训体系设计、内部讲师队伍建设、民营企业的企业大学建设及人才评测等领域拥有系统的理论基础和丰富的实战经验。

 
 
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