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付甦:e-learning在企业培训中的广泛应用


付甦:各位下午好!为什么谈e-learning这个话题呢?那是目前e-learning在企业培训应用当中越来越广泛。


    首先简单介绍一下中欧互联。


    中欧互联这家公司脱胎于一家于培训咨询公司。到目前已经发展了十六年。在2003年这家培训公司(英文),在中国发展属于起步阶段。这家公家前身举办了很多大型论坛。目前是整个e-learning行业的排头兵。这个公司有很多客户,这些客户都来源于中国,包括国外各个行业领袖性的企业。


    谈到e-learning,我们会讲到为什么谈这个话题?来源于几个方面。


    1、整个学习方式发生着变化。由传统的同步到目前的异步学习;第二会由固定场所向随时任意场所发生变化。我们传统培训,内训等等,这属于既是同步又是在固定场所实施的培训。包括今天谈的e-learning等等,这是属于在任意场所、任意地点的学习方式。


    因为这种变化,就导致我们培训供应方面发生了重要的变化。分三个阶段:


    1、传统的培训,最典型的就是学院培训;


    2、多选择培训;


    3、电子化学习。


    e-learning其实发源时间并不长,全球e-learning市场发展非常快。不同机构会有不同数据。有些机构说到2010年全球会有一千亿的市场,但是据我们统计已经超过一千亿市场。


    不同的机构,全球不同地方发展都不一样。比如说在美国92%的大型企业围绕着e-learning进行员工培训实施;在欧洲成立了一个由12个欧盟成员国组成了e-learning产业集团,他们都在做e-learning方面的应用研究。亚洲的日本、韩国、台湾相对比较领先,中国是起步比较晚,但是中国的发展速度非常快,与中国经济发展高度吻合、密切相关。


    为什么会是这样一个趋势呢?那是因为整个信息化为整个企业培训效能产生了倍增效应。


    我们可以看到,全球范围内不同的企业在e-learning应用有很多成功案例。包括麦当劳、IBM、思科,他们都有很成功的案例。这些案例从不同的角度对培训e-learning的应用为企业提供了不同的价值。比如说吴峰教授提到的扩大培训覆盖率,或者是提供一些文化整合、行为整合等等价值,不同角度都会提供不同的价值。


    最核心的一点。在座的诸位都是做培训的,都会听到e-learning这个词汇。现在这个问题是究竟什么是e-learning?大概e-learning中国的供应商,主流和非主流加在一起应该超过一百家。不同的供应商对e-learning的定义完全不一致的。每一个供应商对e-learning的定义不同,就会导致它的角度不一样。我们来看,为什么会产生这个差异?那是因为e-learning目前在全球范围内都处在一个高速发展的阶段。目前关于阶段的划分全球也有很多方法。


    这是我自己划分的方法,我会把全球e-learning分为四个阶段。


    1e-learning的应用叫在线学习。


    e-learning最初在中国是由一些在在线学习供应商提供的。说什么叫e-learning呢?是你内容实现网络化的学习,或者在网络系统上进行某些课件的学习。这是第一个阶段,我们叫学习导向。它的应用作用在哪里呢?第一,它要强调友好的网络学习界面和网络学习课件。这个课件要生动、要精彩、要互动,要让学生学习起来没有那么枯燥。我们要尽量把网络学习的环境还原成我们人和人之间现场学习的环境。


    也就是在学习过程中要做笔记、要提问、要交流,能够让老师回答问题这样的一些学习支持环境。坦率的讲,中国早期e-learning的萌芽就从这儿开始的。但是随着e-learning应用深入,企业会发现这是不够的呀。为什么不够?企业老板关心的是整个的培训工作为我企业提供的价值是什么。而不是e-learning这一件事情为我的企业提供的价值是什么。所以这个阶段就会强调,学习管理。


    2、学习管理导向阶段。


    这个阶段强调什么呢?强调我们要把企业全部培训活动、学习活动纳入统一管理。包括两个方面:


    第一,整个管理过程的流程化;


    第二,整个培训活动过程之中的要素和数字化。


    这样一来我们企业培训管理当局,最后向我们老板汇报的时候,汇报的是企业全部培训活动加在一起对企业的人力资源开发提供了怎样的价值,是一个完整的价值链。这个与我们现代企业管理发展是一脉相承的。现代企业管理有一个阶段叫科学管理阶段,相当于我们e-learning的管理阶段。


    然后我们就会问了,企业究竟为我们提供了什么价值?我们称之为叫绩效支持,它的导向叫价值导向。


    3、价值导向。


    第一,究竟为企业提供了哪些价值;


    第二,怎样提供价值。


    知识管理讲的比较复杂,但是把它简单的总结就是几句话,第一是关于知识的原创。由于互联网实现了社区化、共享化、网络化的特征,所以第一它强调每一个人都是原创者。第二点强调知识的有序化。第三叫分享;第四共享。


    在这样划分之下,目前中国e-learning处于第二阶段和第三阶段过渡。就会把e-learning有一个基本的界定。怎么界定的呢?


    1、关于员工学习活动的数字化。作为一个学员本身他并不关心你怎么把学习要素数字化、学习过程规范化,他不关心。他关心的是当我需要的时候就能从互联网上拿到我所需要的学习内容本身,他要的实际上是随时随地的学习。这个阶段作为管理当局来讲压力很大。


    2、培训管理过程的信息化。在我们企业运营过程之中有四个过程,要嵌入学习系统里。


    3、学习资源的数字化。学习资源往往理解为电子课件,实际上学习资源是一个非常宽泛的概念。我们的图书、各种资料都是广泛的学习资源的概念。包括线下培训活动,它统一要纳入整个信息平台的学习资源的管理范畴之内。


    4、在我们e-learning平台里边一定要去讲究,要提供这样的功能,或者提供这样的应用设计。就是所谓的信息化所派生的知识分享、共享,还有社区化。


    然后我们再看e-learning在业内的应用。有三大体系:


    1、技术平台。也就是学习管理平台,这是属于技术支撑体系。整个技术支撑体系包括了很多东西,比如说我要实现管理功能,这是一个技术信息平台。第二我的内容要方便我们企业自制内容。


    我们其中有一个客户,整个学习平台上最多的时候有六千多门课程,现在压缩到三千多门课程,98%都是属于企业自建的。


    这个平台还包括分支机构的统一学习。因为目前从中国的信息技术基础来讲,还有些瓶颈。尤其我们在网络学习里边视频课件会受到限制。同时为了适应集团化的管理,还会涉及到一些分布式的网管结构,这是一些技术平台的东西。


    2、内容建设。用我们传统话讲,你要哪些课程培训体系。常规的讲,会按照不同的职群、不同的职种去分。这只是其中的构建体系的一种方式而已。它是相对比较传统和固化的。当然在整个课程体系建设方面,坦率的讲全球并没有最佳实践。为什么呢?它与我们整个培训基本指导思想密切相关。我们常见的是什么呢?三大类的构建方法。层级式的;专业研发类的;关键岗位的认证培训。最常见的就是说航空公司,整个飞行员分不同等级认证培训,这就是典型的关键岗位认证。我们最常见的是把几种进行组合以后看到的所谓课程体系。


    3、运营支撑。不同类别的供应商会站在自己的角度强调e-learning这个方面最重要、那个方面最重要。目前最近一两年流行多的是讲内容为王。e-learning什么最重要?当然是课件最重要啊。我的看法是,这些观点都是局部的,从一个策划阐述一个问题。我的核心观点是什么呢?e-learning的生命力核心在于应用。我们的平台建设、我们的内容建设,包括我们整个运营体系的建设,要完全根据我们的应用规划、应用设计进行构建。中国企业e-learning目前使用是数千家,以大型企业为主,有不少用的很好的案例。但是这些案例都体现在某一个侧面或者某一两个点上。普遍企业用了e-learning以后觉得究竟还有哪些内容还说不清楚。最核心的问题是应用设计前期的规划。这与整个宏观思路有关系。


    我们看整个企业培训管理或者培训运营的基本驱动,这也是我们中欧互联做的基本研究。中国教育环境跟国外教育环境有比较大的差异。国外强调应用支持,我们国内强调胜任力支持。这是与不同国家教育环境有关系。比如说中国最缺乏的是职业教育。国外它认为基础素质这一块完全可以不管他的。


    在国内企业是五个方面:


    1、统和;


    1)文化统和:一群人加入一家企业,要成为带有这个企业特性的人,首先是文化。所以这种培训常见的就是,我们很多新员工加入到一个公司以后,一定要有关于企业文化的培训,还有新员工培训。


    2)基本行为特征的统和:最常见基础员工的职业素质的训练、新员工的训练。


    2、胜任力;


    我们国内很多企业会被很多咨询公司误导,一说胜任力就说岗位胜任力。胜任力是很宽泛的概念,是指你在某个位置上需要具备的能力。同时如果不按照这个维度划分,还有很多别的维度划分。比如说你是公司的中层管理人员,他需要通用的能力有哪些?或者你是整个营销系统的人员。通用的能力有哪些?因为像这种实际上最简单的话叫合并同类项。我们现在企业培训组织工作往往按照合并同类项划分。


    3、问题解决和绩效的培训;


    企业在运营过程中一定会发生一些问题,或者它的绩效与我们期望的绩效有差距。这个时候我们会做培训。这类培训是什么呢?从培训角度我们怎么解决它的能力问题?


    4、支持企业的变革和业务发展;


    比如说很多企业会提出质量管理年、客户服务年这样子的,其实就是一种业务变革。在某一个阶段内,我们会把业务中心向哪个方面倾斜和发展。这里会涉及到新的人员,都会有不同的能力要求,因此会用培训的方式进行引导。


    5、要满足员工在企业管理之下的职业生涯发展;


    一个新员工进入公司都要附着在岗位上工作,当岗位发生生前的时候一定会发生变化。


    e-learning系统里边体现了一个基本逻辑。我们整个e-learning是有三大系统组成。比如说第一个是驱动系统。就要刚才讲的五个方面。这五个方面是基本依据。


    第一个培训需求的确认,当然需求调查本身是技术手段,不是不可以用,它是一个辅助手段。


    第二个培训能力模型;能力项,究竟包含哪些能力;等级标准。等级标准目前典型的描述方法是典型行为描述。


    有了这些能力要求以后,计划我们所谓的培训活动。培训活动也没有那么复杂,就两个内容:培训内容和怎么样培训。不同的内容会用不同的方法传递。比如说知识的用什么传递、技能的用什么传递。不同类别的内容传递的接受标准不一样的,学习方法也是不一样的。


    举例,比如说知识类的,会分成:


    知道:发一个知道给他,说自己学吧,然后我考你;这就是培训。


    理解:除了技术以外还有背后的含义,往往设计几个案例,让你分析案例的背后要素是什么、背景是什么;


    还有应用、专家级应用。不同的等级都会有不同的训练方式去支撑它。


    目前在国内做e-learning的供应商,因为绝大部分e-learning供应商都是做技术出身,坦率的讲对培训应用没有太多研究。所以我们尝试着对e-learning应用做一些研究。


    1、知识整合培训。往往在企业里体现为培训管理当局根据企业文化整合的需求或者统和的需求,去规划、设计、直接派发给学员特定指定对象的固定课程。推给学员的是什么东西呢?常见的要开一个大会,企业老板要来讲;要贯彻一个什么制度,人力资源人员来讲。培训管理当局就会根据,当然不同的学员就会按照不同的分类方式。


    2、支持胜任力的培训。最常见的是,有一个培训商告诉你,我是营销培训专家;那个会告诉你我是销售培训专家、我是服务培训专家等等。你看到没有都是按照企业不同的群体划分,给自己做了一个定位。目前比较时髦的,前几年时髦是执行力,这几年时髦的是领导力。实际上这都是为了贩卖而采取了一种方式。我们按照不同的方式去做胜任力培训的时候,就会看到按照岗位、按照层级都可以找到相对应的能力模型。


    混合式学习概念今后一定会成为培训行业很主导的思想。为什么会讲这个东西呢?为了达到一个学习目标,你的学习手段应该是多样化、组合式的。就是我用不同的方式做不同内容培训或者达到不同等级,所以要用不同的方式。各种方式的组合。简单理解这就是混合式学习。我们常见的会体现在比如说知识类的,那就上网学习;技能类的,我们做一些面对面的辅导、做一些轮岗训练、做一些参观学习;关键态度的,魔鬼训练、拓展训练,等等。任何一种学习方式都是把,比如说魔鬼训练它纯粹把培训一种方式夸大化、集中化,用这种方式来改变你的观念。很多基础价值观的培训、态度类的培训往往会用这种方式的变革来进行培训。


    e-learning系统里就会体现,按照不同的能力划分。它需要和知识点做技能匹配。也就是说当我们培训管理当局了解了一个人能力需求的时候,就会把这些能力需求引射到不同的知识点上,然后做知识类别的管理。


    典型的混合式学习项目,我们不同学习项目之间除了不同方法的组合之外,还有我们会把不同方法之间找一个逻辑关系,比如说有没有间接关系或者说几个并联关系。这些不同方法可以引申到不同学习方法里面。


    3、支持业务变革。包括我们讲到的问题解决、绩效差积解决,都是因为某一种问题产生以后,来找到能力方面的鸿沟,然后找到差距在哪里,有了差距所以需要哪些培训。核心的逻辑就是这样的。


    职业发展:我们会描述一个员工从新员工到基础员工,他附着在某一个岗位之后,比如说平级之间调动怎么样做培训规划、升迁怎么做一个培训规划。为什么我们说信息系统极大可以减轻培训工作量?当我的EHR那边信息说一个人由一个职位迁升到另外一个岗位,他所需要的学习内容自动就匹配给他了。


    所以在中国企业e-learning最核心的是,我们为什么做培训?我们可以看到很多供应商说这个好啊,这个人有水平啊。引进的好,一个是巧合,恰好吻合了,这就好了。


    第二大培训评估,叫整体效果。在我们培训计划之初一定会有几项最关键的指标,比如说培训覆盖率。麦当劳的培训,把80%的费用一定投在终端。我们往往认为关键岗位、核心岗位就是少部分人,不是这样,对我们绩效产生最大影响的人。


    案例:


    我们一个客户苏宁电器。它是中国最成功的家电销售商。实际上在整个中国零售行业里边,它目前是地位非常领先的。在信息化方面做的很好。因为和他合作的机构都是国外很有名的机构。在08年的时候,他跟我们来洽谈要建整个网络培训学院。截止到今年1月份,注册人数是将近十一万人。最多的时候六千多门课程,现在是三千六百多门课程。目前累计时间有四十万学时左右。


    我们企业导入e-learning的时候,往往都希望e-learning支持这个、支持那个。当然在选平台的阶段我们当然希望它支持的平台越多越好。但是应用的时候一定要从某一个点开始。


    苏宁的应用非常简单,第一阶段员工就是新员工培训;第二学习进阶和培训管理;就是不同的人进来以后,在岗位发生迁移以后应该做什么培训,系统自动配送;第三阶段,要支持新产品的培训、新业务的培训。


    坦率的讲,做e-learning的时候,企业往往会把它作为信息系统采购。这是对的,也是不完全对。就好像ERP一样,那个软件不太值钱的,是它的导入最值钱。企业做e-learning成功,一定要想办法把应用设计的服务引进。那样的能够让e-learning保持一个生命力、保持活力。保持随时看到e-learning的应用对公司绩效有哪些,可以产生非常有效果的呈现。

    最后,应用是e-learning的生命;企业导入e-learning往往先采购平台,平台的价值就在于,你要清楚今后要用哪些东西。这个平台究竟能支持哪几种应用?支持深度是如何的?关于我们整个学习课程的规划,一定要根据应用来。你比如说我们会放很多认证课程体系。我的专业培训是根据专业应用来的。实际上整个培训体系是法无定法的。不同的阶段整个资源体系的建设,可以是分阶段进行的。只要基础部分,就是关于我们在系统里面表现为数据的层面,你的数据一定要保持它的相通就OK了。谢谢大家!
 
 
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