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朱春雷:学习路径图—组织学习的规划与实施

                                     朱春雷

 

   我演讲的题目是学习路径图,之前我做一个自我介绍,我叫朱春雷,今年41岁,我的履历是1991年大学毕业,在吉林省,在中国石油,在国企里工作10年,2001年离开国企,去外企,在跨国公司里工作8年,到此我培训管理的履历是8年整。我的专业是学政治的,马恩列思毛,在中国石油的时候我的工作在首都,跟在座企业同行我们工作性质差不多。

    今天我分享的题目是学习路径图。这个词语对大家可能有点生疏,在一些500强里,特别是靠前的企业里这个词应该不是一个生疏的词,学习路径图的英文翻译成中文是学习地图,学习导图或者是学习路径图。我去年离开GE之后,我加入学习路径图国际,就是美国培训管理协会在全球推荐的唯一做学习路径图这样的组织,负责学习路径图国际在中国区的理念推广。学习路径图听起来有点绕口,我讲学习路径图的4个事,4个事讲4个故事,每个故事我讲10分钟。

    第一,我们做培训干什么。

    我离开中油之后,在广东省有一个公司叫BP就是英国石油,和中国石油合资成立了一个合资企业,在广东省有400个加油站,我刚离开中油的时候去这个合资企业任他的培训主管,去了以后我感觉到一个震撼的问题,一个培训的点。比如说这个公司有4000个加油员,每年流动率是30%,也就是说每年有1200个员工离职,过年春节之后新的1200人陆续回到公司报道。

    什么样的人当加油员,都是来自湖北、江西内地的贫困山区的苦孩子,来报道的时候拿一个高中毕业证书,但是那个毕业证书肯定是假的,很多孩子初中都没有毕业就来当加油员,加油员这个活很苦的。当加油员一个月能赚多少钱?拿到手的工资1000左右,算上各种险金、福利,每个人1500块一个月。

    这些人从来没有进过加油站,从来没有拿过加油枪,从来不会加油的人,我们用多长时间把一个具有初中、小学学历的小孩培养成一个合格的加油员,BP英国石油这个公司用30天。标准是什么?每天平均加油,我们叫安全生产,加油也叫生产,安全加油1500升,加了油别忘了收钱,收钱别收假币,加油的时候别把油加漏了,这都是安全生产的要项。一个加油员如果一天安全加油1500升就是一个中等水平的加油员,我们把一个从来没有进过加油站的小孩培养成这样的人才用一个月的时间。

    离我们油站500米的主要竞争对手的加油站,中国石油,他们用多长时间把同样小孩培养成这样水平的加油?60天。一个跨国公司培训体系,培训系统,在培训加油员问题上一个是30天,一个是60天,一样的苗一样的结果,30天的培训周期和60天有什么差异?一个加油员一个月薪酬、福利加一起是1500块,每年新加油员1200人,1500块乘1200是180万,我们的竞争对手比我们多花180万培养1200人,这是人力资源差异。加油员只是一个公司一个最基础的一个岗位,在这个油站里还有店员、收银员、油站主管、油站经理,公司里有区域经理各个层面的人,我们在各个层面培训的效率都跟这个一样,跟我们竞争对手有一倍的差异。这是为什么做培训,培训给企业带来的价值。如果一个公司在培训上不能在这个点上进行测算的话,这个培训部一定是福利部。

    后来我离开广东,去上海,去到GE,通用电器,我去面试的时候,老板问我两个问题,是一个美国人,比我还年轻好几岁,他说你做培训,你培训的目标是为了发展人,还是为了让员工胜任工作岗位,选一个,我选第二个,我说让员工胜任工作岗位而不是为了发展他。第二个问题,你培训是为了让他胜任工作岗位还是为了回报股东,我又选第二个答案,我说培训是为了回报股东,他说你来吧。如果这两个题都选第一个,就PASS了,这是理念不一样。做培训我今天汇报的题目第一个是测算培训的价值。

    我们给太平洋保险集团做学习路径图的项目,保险公司一个非常关键的岗位叫精算师,精算师我们国家的银行和保险公司不能培养,都从汇丰银行、友邦保险从这些公司挖人。精算师因为自己不能培养,挖一个人过来工资高得吓人,少则百万,多则100、200万。若大一个保险公司7、8个精算师,因为挖不起太多人,这个公司怎么办?自己培养自己的精算师队伍,把这个人培养出来,这里出现一个问题叫出苗率和成长周期的问题。

    这是学习路径图的方法论,我们把一个员工从这开始加入公司,沿着这条路成长到这里变成一个所谓的一天加1500升的合格的人,一个中等水平员工走过的时间我们用随意时间单位,比如110天、110个月这样的过程,这个员工成长的过程有一部分我们是给提供教室内培训,大多数靠员工在岗位上练习成长,是这样的过程,成长到这个时候怎么定义成才,跨国公司鬼老这么说的独挡一面,到那天就成才了。

    我们发现其实在岗上练习过程中属于灰色地带,并不是每天都在学习,有的学习有效果,有的学习没效果,有的时候碰到好师傅教他两下,有的时候看到一本好书,所有有效果的学习活动好像都是随机发生的,这是关键。所以用110个月或者11天成才了。我们变成坐标系看一下,纵轴代表工作熟练程度,横轴代表成才时间,这个人熟练程度慢慢提高,一天终于一天变成1500升的水平,花费了很长时间。

    学习路径图干什么的?原来需要110天,缩短30%的时间,让你达到这个能力点的时候用的时间是以前的1/3,我们用30天,竞争对手60天,过半年以后竞争对手来参观,把60天提到35天的时候,我们已经从30天到20天了。

    还回到这个横线,改进了学习之后,学习发生什么变化,变成这条线,教室内培训还是教室内培训,不过颜色发生变化,因为此教室培训不是彼教室培训,在GE通用电器,在GE公司里从来没有两天课,从来没有一对众的讲课,比如所谓的培训大师在GE看来我们认为是机场评书,在电视里讲的老师,定成伪培训,为什么?因为培训过程是单一讲,学员听,这种是被动的学习,没有主动参与学习。

    主动学习是什么意思?如果参加这个课,20个人,老师很少讲,大家集中坐在一起的目的是讨论,学员发言,分析,这是坐在一起的目的,如果需要老师讲的的话老师把讲的内容印成稿,通过E平台发过学员回家看就完了,听你讲和自己读有什么区别,看完在网上做作业,培训管理员一看了解了,打分了。来到教室里所有的学习活动是主动的学习活动,而不是被动听讲的学习活动,改善了学习的效率。原来在岗上有效果的学习我们提炼出来,把没效果的抛去,发现这个人独挡一面不需要110天,可能需要70天就可以。

    我是91年大学毕业,工作了18年,我回想过去走过18年历程,达到我今天培训管理的业务水平,其实用不了18年,如果当初有一个人指导我学什么,看什么,练什么不用花这么长时间走到今天讲台上。

    刚才测算一下我们用一个红线代表公司的投资,就是投资回报,这个点代表盈亏平衡点,我们测算一下一个加油员一天如果加1300升的话,这个加油员跟公司之间互相不欠帐,正好对平了,这个时候人力资源等于是白忙,只有每天加油量超过1300升才体现出人力资源的价值,200升挣的钱是股东有回报,原来培养周期这点是什么时候,如果1300升的点早来一天的话,后面的加油量都是人力资源的价值,再早提高后面是人力资源的价值。有的同事问,加油员好测算,那管理人员好测算吗。当然能测算。

    第二,构建任务模型。

    我们以前都听说过能力模型,没听说过所谓任务模型,我讲一个我切身经历我们体会一下什么是任务模型。

    我2001年打飞机从吉林到广东去BP面试,高中以前没有正式学过英语,大学学的英语10年从来没说过英语,早就把单词都还给老师,去BP面试的时间人家发给我一个入职申请表填,哪看过这个词,不过一猜肯定是入职申请表,上面有name认识,把名字拼音写上,然后一个ID后面一个方格,肯定是身份证号码,能填的填上,后面一个家庭信息,我填,老婆写上了,后面还一个单词不认识,职业是什么,我看这个词不认识,当时拿A688的摩托罗拉电话拿出来输出查这是职业,我老婆职业是会计,会计英文怎么写不知道,我正在那汉译英,人家收卷的人来了说你干嘛吗,我说填入职申请表,旁边好几个人乐,说你这种水平来面试开玩笑,这是纯外企,英语办公,你这个英语不能来,我想也是,不行就走,人力资源经理跟我见一面,说你先回去,如果我们以后有合适你的岗位再通知你,我一看凉快了,准备回去,从单位请假出来了,面试成功留下,不成功就回去。

    走了没几步一个电话追来了,我们觉得你还是蛮诚实的,我们现在有一个岗位,不是人力资源岗位,是培训主管岗位,就是培训讲师,给加油员讲课,这个岗位老板也是中国人,上下都是中国人,你写E-MAIL也用中文,我以前没写过E-MAIL,不知道是啥,这个岗位愿意干吗,如果愿意干的话可以留下来,我先打入敌人内部再图发展,我就留在外企。到外企以后我发现英语不行特别吃亏,开始拼命学英语,学英语我开始走了能力发展的道路。

    我开始去书店买红文英语,要是背100篇文章就出口成章,我就开始回家背英语课文,跟公司的鬼老们巡查油站的时候旁边坐个美国人,我说我给你背几篇课文,他说你背,背完把鬼老吓一跳,说你的文采太好了,旁边他的下手都是清华的留学生回来,说朱春雷你英文这么好就做这么低级的员工。鬼老开始用英文跟我交流,我傻眼了,不会交流,就会背课文,鬼老说英语不能这么学,不代表口语水平,红文英语不学了。后来看电视李扬英语900句,日常口语,我练900句,练段时间发现有问题,我在电梯里碰到公司总裁来句英语,总裁眼睛一亮这个人会说英语,原来不知道,人家刚要跟我交流,人家有上句我没下句,因为英语900句分90个场景,每个场景只有10句,我会说一句,但是第二第三句怎么说不知道,所以觉得是不是有毛病,总开始一句后来没下文了,我英语这么学,失败。花了很多心思。

    后来我去上海瑞士讯达面试培训经理,前三关全中文面试,我后来老板也是在中国人力资源很著名的人力资源专家,他非常尊重我,过去当组织部长,英文不怎么样,他用全中文面试我就通过了,最后临走的时候他侧面问我,你英语怎么样,因为面试你最后一关是亚太区人力资源总监飞利浦,他在香港总部给你打电话面试,当然全英文的,我900句背下来了,今天我把900句的书带来了,给大家凑个趣。不能说学英语不下功夫,这是我当时学的900句,就学到这种程度,当时觉得英语没问题。

    后来回到深圳以后,同事们说你英语不行,面试肯定完,建议你找个外教,我到书城去,把所有面试英语的书网上当下来,电话面试有优点有缺点,优点是可以把参考资料全放桌上,我把各种可能提到英语问题全放桌子上,电话来了,下午1点,我这边拿起电话,旁边分机拿起来,是英语外教,旁边是小白板,我告诉他所有听不懂的问题写白板上,我这么通过面试进入了瑞士讯达去跨国公司做中国区培训经理。

    去了以后这边辞职那边没报告之前放几天假,放假的时候接到讯达的电话,说你上班头一天有一个任务,比你早入职的全球培训经理是个法国人,从欧洲来,陪他来的人是当初电话面试你的飞利浦,从香港陪他过来,中国这边有三个人接待,一个是中国区总裁是个美国人,另外是老板和我,5个人开会,这个会怎么开,就我这英语从来没和外国人说过3句以上,我跟外教请教怎么开,他说其实你头一天上班,不会让你汇报工作,顶多会议中简单沟通,你会来点事,给他们倒咖啡,做个所谓的会议记录,就OK。果然那天非常有效,我11月1号报道,这个事发生在2004年11月1号,过两个月我发现在这个公司呆不下去了,因为所有的员工发现我英语不怎么样,好像谋取这个岗位,我在这个企业按天算,随时准备走。

    在我走之前还一个重要会议要参加,12月24号圣诞节前一天,所有部门经理都要到前面去,到管委会15分钟汇报去年的工作,下一年计划,15分钟演讲,当然全英文,管委会一半是鬼老,这件事情我退还是进,我可以选择马上走,不用去丢人,到前面说不出来,但是看李云龙突围有正面突围,选择拼一下行不行。我在上海在公司附近租一个两室一厅的房子,这个房间住,那个房间找个外教住那,他说你这么办。

    第一,你把你要讲的东西用中文写出来,讲稿写出来,讲什么先想清楚。

    第二,翻成英文,我翻完他看不懂,他给我重新翻译一遍。

    第三,把翻译的要点写到PPT上去。

    第四,人家演讲咱们演话剧把东西演绎出来。

    第五,最关键,演讲要活起来,把要打招呼,过渡语,俚语,故意犯的小错误加进去,让它变成非常自然的演讲。

    最后一条把美国口音加进去,我训练两个月,等待这个会,上午是市场部、销售部汇报,下午1点是人力资源部,参加50多个人,全国各个工厂人力资源经理,总部的人力资源经理,亚太区人力资源部和管委会成员,一半外国人,一半中国人,我是第三个讲。进到会议室的时候我心脏在这,第一个讲的是管招聘的经理,留法的,第二个讲是管薪酬的经理,留德,他两的英语水平我比不了,我第三个讲,我听完第一个讲完后心脏从这到这,听完第二人讲心脏归位了,别看他们两英语水平比我高,但就这15分钟肯定不行,第三个我讲,15分钟讲完以后所有鬼老全满意,非常惊讶的眼光,没有人提问题,因为我的死穴是只要有人问问题就完了。中国人不敢提问题,这个人太谦虚了,他英语这么好,平时别人笑话他不吱声,我就这么在跨国公司站住脚。

    我为什么讲这个故事,这是任务,在这次任务中需要三个能力并行,培训管理专业知识,演讲技巧和英语,这三个能力是一次展现的,不是先想培训管理,然后演讲,再说英语,不是顺着展现的,是一次展现,缺一样做不成,符合心理学的背景效益。当一个训练离开真实背景,把能力抽出来训练这种效果不好,所以美国做一个实验是背景实验,16个潜水员潜到海底,在海下背40个单词,这16个人分两组,8个人回到沙滩上回忆都学了哪些单词,那8个人留在海底回忆单词,发现海底回忆单词效果好,是不是偶然,再换回来,再重新学单词,发现仍然学单词的地方回忆单词效果好,这是一个实验。

    另外一个实验,一个3岁大的婴儿,在婴儿床上挂一个铃铛,铃铛风一吹就响,护士拿婴儿小脚踢,婴儿发现这个铃可以踢,可以响,有意思,他开始踢,训练一两次会踢了,然后把婴儿换到另外的床上,挂一个风铃,玲不一样,床也不一样,孩子不敢踢,因为背景发生了变化。

    在我们现实生活中有这样的,比如高考,一定有模拟考试,有的人平时考试没问题,一到正式考试失常,因为那个考试紧张状态和平时期中期末考试不一样,那个考试场景,监考老师和平时场景不一样,所以背景发生变化影响能力发挥。我们发现如果基于能力模型,比如做客户拜访,要产品知识,要演讲,要沟通,要谈判,各种技能都需要,而如果我们培训一个员工把这些能力都单拿出来培训效果不好,好像我学英语,开始这么学,后来这么学,如果一开始系统学,比如参加华尔街培训机构,这么教我,在机场见面说什么英语,在餐厅点菜说什么英语,我学到猴年马月才能学到15分钟做演讲的英语,晚三秋了,只有有针对性的进行训练才是有效的。这是我们任务模型的一个故事。

    2004年当我发现这个事的时候已经早有人研究这个事,当时通用电器GE印度区首席执行官,后来是我同事,他在84年的时候发现这个事,开始做调研,做项目,后来终于等到基于能力模型培训体系有问题,要基于任务模型,现在说GE培训好,好在哪里,比如CEO典型29个任务,比如销售人员典型7个任务,按任务训练,不是按能力训练。

    第三个,综合的学习方法。有一段时间e-learning特别火,所有做e-learning的公司突然出现了,开始宣传e-learning,原来培训没做好是没有e-learning,e-learning突然变成学习的百分之百,大家都上,上一段时间傻眼了,发现e-learning只是培训一个部分,一个手段而已,后来辅导教练又活起来,说原来培训没搞好,主要是没辅导,辅导又热了几年,辅导又成了培训的全部,后来弄几年发现效果不尽如人意,这个事又放下了,在e-learning之前讲课,课程重新整合,效果不很尽如人意。最近两年行动学习提出来的,又把行动学习变成百分之百开始大量宣传,我们(LKI),我们列出来学习方式55种,e-learning,教练,行动学习,教室内培训,帮手等等,阅读,包括学历教育55种,完成一种任务是用一种学习方法好,还是用一组学习方法好,依据是什么,测算的数据是什么,通用电器都做出来。

    我们非常量化,为了完成客户拜访的事情要练习多少次,要学习哪些内容,因为不一样,平均练习次数什么样做出来,是学习金融一个完全科学的状况。

    最后设计LMS,学习管理系统,不是e-learning,用一个自动化的东西管理所有培训的活动,比如美国的EKP,包括大量的民营企业,国有企业都在做学习管理系统。

    我有一年在深圳一个国企工作,离开BP以后从深圳国企业去瑞士讯达,这个国企里面27000人一年销售130亿左右,很大的集团,但企业买根铅笔要总裁签字,是非常典型传统企业。发生这样一个故事,我们想有一个事业部老板找我,我下个月30天后全国的销售经理回来开会,开两天会,我想两天会之后两天培训,给我们找一个好老师来,我们正好四天,一天活动,聚一次挺值得,我说OK,领命,开始选老师,等我把老师选来,半个月,因为老师找进来要和内部人沟通,半个月选完了,我打个报告,这个老师贵,一天讲课费25000,两天50000,我打个报告,买根铅笔总裁签字,50000当然要总裁签,我签完字,人力资源总监签,副总裁签,总裁签,总裁出国了,去美国了,回来要一个月,我剩半个月要培训,他一个月才回来,这字怎么签。我只能这么讲,这个咨询公司对老师特别有信心,讲好收钱,讲不好不收费。

    这件事情在一个公司里需要一个月才能批完的东西,在通用电器需要1秒钟,为什么?学习管理系统,我在下面做一个计划书发到总裁那里去,总裁拿个黑霉手机,他坐在公车里还是坐在马桶上,他手机来短信一看朱春雷发一个培训申请,他在美国,只要不在月球就行,他当时可以按钮回复同意不同意,他同意的话,我提申请是黄灯,他一同意马上变成绿灯,这些留系统里做个记录,马上可以实施。多亏通用电器不做这个事,否则在这个企业里一个月的事,那个企业1秒搞定,怎么能竞争的了。这是学习管理系统强大的威力。他的功能绝对不是管一项,申请、工作流、审批,不是一项,生成报告有70多种,e-learning只是他5%的功能。

    国内很多企业卖这个东西,这个好,肯定有市场,卖不动,为什么卖不动?有一些公司找我,说以前从台湾来专门做这个生意,原来卖1000万,我们卖50万都卖不动,找到原因了,因为我们企业怎么做培训没想好,前三个事没想好,是把前三个事变成自动化,前三个事没想好上什么e平台,有的企业开始被忽悠了,上了,发现这个东西没什么用,空的,就是快,快是为了什么不知道,有一两个反面的例子,所有企业不敢上。因为他没有灵魂,灵魂是学习路径图,把它的思想植入e平台里实现自动化,学习系统效率大幅度提升。

    就跟大家汇报到这里,特别感谢张主任,特别感谢陈总,感谢各位领导,感谢各位同行。

    谢谢大家。
 
 
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