》》》》中国企业教育百强电子报    
  网站首页活动介绍历届回顾课题成员奖项申报会议日程演讲嘉宾展商合作论坛参与媒体合作文件下载联系我们  
新闻中心
热点新闻 百强聚焦
百强动态 专家视野
中国企业培训蓝皮书
调研报告 专题研究 成果案例
理论发布 课题成员 出版发行
  您的位置:首页>>涓婚鍢夊鍒嗕韩>>详细内容
 

传化集团培训发展中心经理秦愉:集团型企业培训运营管理

秦愉

   在座各位HR的前辈,同仁和到会嘉宾大家上午好。我是传化集团培训发展中心的秦愉,今天就传化集团实现的大概7年的培训运营管理系统向大家做一个简单介绍。

    之前听朱老师演讲后感触很深,我第一次听朱老师讲课是07年,朱老师的演讲是代表业界的先进的理念和最佳实现。我今天向大家介绍的是我们公司在这几年,是在管理上有所追求,有所希望,有所建树的一个企业,我们的一些东西不一定很完善,不一定架构很清晰,但是符合发展阶段现在要做的事情。我的演讲分三个部分,首先简单向大家介绍传化和传化的人力资源管理,目的是让大家对我今天讲解的东西有一个背景了解,接下来介绍我们传化人力资源两大系统,第一是HR系统,第二是OD系统,我是属于OD系统,我们在座所有的员工培训,职工的教育工作者我们时刻会面临的问题,重点是第三部分,向大家介绍传化以内部客户价值为导向的培训运营管理系统。

    首先介绍一下传化的情况,传化是一个非相关工业化的企业集团,什么是非相关工业化?就是做的几块业务之间关联性不是很大,第一块业务是做化工,主要工业的化学品,基本构成了化工的产业链,今天很多穿白色衬衣,现在有一种不用熨的衬衣,不复杂,之所以免熨是加入我们的一个东西,大家桌上有很多白纸,A4白纸,大家知道白纸印出来的时候是黄色的,必须加增白剂才会变成白色,中国大概10张白纸里有4张有我们传化公司的增白剂等等其它东西。

    第二是物流,物流去年做40亿的销售,但是我们没有一辆车,我们做的是物流的平台,飞机场一样,我们把物流企业有社会车辆,有需求企业让他们在上面完成交易,我们盈利,这是我们的商业模式,是物流行业的阿里巴巴或者淘宝类的。

    第三是农业,我们做一个园区,吸引高科技的农业企业进入园区,我们做一个孵化器。

    最后是投资业务,我们投资不是财务投资,主要是做产业投资,帮助我们之前三个产业做产业链的延伸。我们是一个多元化的产业集团,国内经常讲,多元化是一种陷井,我们认为多元化不是问题,问题是能不能够做到多元化发展专业化经营和差异化管理,很重要,我们看传化是一个非常典型的架构,第一层是负责定位在战略投资大集团总部,接下来是第二层产业层,是统筹我们相互企业的产业集团,化工产业集团负责发展化工企业,物流产业集团负责发展所有物流企业,最后三产是中心,是非常典型的集团产业层和企业层架构。

    从数据来看,2008年上一个财年是6000名员工创造140亿的销售收入和20多亿利润,品牌价值方面中国是97位,浙江省第二,在雅戈尔后面,在哇哈哈的前面。从人力资源发展情况传化经历3个不同人力资源发展阶段。

    第一阶段,老板主导的人力资源发展阶段,这是所有的民营企业创立的时候经历的阶段,这个时候企业的所有者要招什么人,要培养谁,给谁多少钱都是老板说了算。

    第二阶段,人力资源部主导的人力资源管理阶段,这个时候业务部门实际不参与人力资源管理过程,他缺人说你帮我招,他不参与人才选拔过程,你人力资源部培养,我只管用,其他不管。这个时间人力资源部门做的最累,而且做的不专业。

    第三阶段,业务部门主导的人力资源管理阶段,这个时候对人才用的责任从人力资源部门下到业务部门,人力资源部提供专业工具和技术支持,传化是处于这个过程,第二阶段向第三阶段一步步逐步转型过程,第三阶段是我们追寻的目标。

    从传化培训发展组织架构看,集团本部有一个培训发展中心,是员工培养和职业发展的最高领导机构。

    第一是教育训练和培训管理,很多企业培训部门在这块职能发挥比较充分。

    第二是业务形式,我们有6个虚拟学院,比如新员工进来有一个学院,对管理者有管理学院,对于三大产业有相应的专业学院,有一个营销学院,虚拟学院运行成熟之后会整合。

    第三是组织发展是放在培训发展中心的,员工的职业发展通道设计,能力模型等等,一系列职能放在组织发展这个地方的,所以以后传化培训发展分成两个部分,第一个是传化学院,负责员工教育训练,第二是传化的人力发展中心,作为集团本部的培训发展中心,必然涉及对下属各个成员单位,各个单位,培训工作的指导和管理。从公司自己角度讲我们各个项目企业是独立法人,有自己的经营管理团队,我们下属企业人力资源部工作汇报应该是对他的总经理而不是对我们,传化的集团化管控要求下,各个下属企业经营管理委员会委托集团本部的各个成员部门,对我们下属企业对口部门进行指导和管理。我们下属企业人力资源部门在工作汇报有两层关系,第一层是行政关系对总经理汇报;第二层是专业工作的指导这方面接受我们指导,像国家有劳动社会保障部,各个省有省人事厅,省人事厅在行政隶属关系上属于省委省政府,但在接受工作的专业指导方面要接受人保部的指导,是一个道理,这是企业里的条线管理机制,这样的机制保证我们可以指导下属企业工作。

    接下来在座是HR,或者在政府事业单位负责员工和职工教育工作的,我们时刻会面临一些问题,因为不同企业老板对自己的培训部门定位不一样,在传化的人会问作为总裁关注的是战略的落地和重点工作培训,请问培训部门在这个过程中发挥什么作用,体现什么样的价值。第二个业务部门经理会问你,培训队伍建设有什么方式,因为传化强调全价值链的培训,培训要覆盖到企业内部价值链各个环节,成为业务伙伴,业务部门的经理会问你既然是我的伙伴,为我提供什么支持。第三个员工会问,我们讲培训作为人力资源管理中的核心环节,应该有人力资源管理各种模块,比如通过培训实现人力提升,怎么样职业发展体现出来,怎么样在薪酬分配上体现出来,我们自己问自己,我们作为培训工作者,我们的工作对绩效提升支撑点到底在什么地方,我们怎么样建立一个既能够覆盖全员,又能够做到精确分层分类的体系,传化的解决方案是建立一套系统化自动运行的培训运营管理机制,把上课的运作转变为一种培训可以自动开展的长效开展的机制。

    接下来是重点的内容传化培训运营管理系统,与其讲是一个管理培训的系统,其实更贴切是人才培养发展的系统,因为立体展示一个人同进传化后怎么样被传化培养成一个符合传化要求的一个人。前天和一个猎头在一起,他说如果你们培养很多人,培养到高级之后被我们挖走了很可惜,我们说其实挖走没关系,因为我们培养是培养一批,你挖是一个,因为企业做大后要培养人,肯定不是靠单纯人培养人,人培养人效果好,但很慢,因为刚才朱老师讲到,培训有一个时间价值,而且无法实现批量,因为企业不是学校,讲短平快,所以我们叫以内部客户价值为导向的培训管理系统,为内部客户,就是各个业务部门培养人才。

    首先第一部分,我们通过建设我们的专业,职位体系和认知制度,首先把员工做到精确的类,这个基础上建相应的培训体系,培训体系建好之后,我们通过一套强有力的培训计划制订,实施,管理,跟踪,评价的机制保证我们的培训能够落实下去。最后我们还是回到认知上,通过员工能力鉴定衡量培训价值和效果。培训资源建设是非常重要的,有时候不是我们不想做或者能力不够,是因为我们手上资源太少,所以资源建设是很重要的环节。

    第一部分,传化怎么样建设培训体系。这个问题之前先和各位探讨一个点,中国很多企业很多单位在人才培养方面非常有共性的三个问题。

    1、没有明确培养方向,不知道重点培养什么人才,比如在这个企业里员工很多,不能分类,不知道什么人是企业核心人员,是招聘、培训、薪酬分配上要重点关注的对象,导致结果是我有很多培训资源,不知道重点向谁倾斜。

    2、没有人才培养体制衡量标准,这个员工到我的企业不知道能力现状怎么样,也不知道下个阶段把他培养成什么人,叫没有起点,没有终点,员工在这里我不知道他现在什么样的,我也不知道把他培养成什么样。

    3、我们很多在人才培养专业和工具和方法上缺乏研究,我们不知道用什么样的方式,什么培训形式组合运用能够让一个人的能力快速得到提升,像朱老师说的从60天怎么样转化为30天培养一个人。

    所以这些企业其实培训是一种无意识行为,我做其它事情的时候顺便把培训一起做了,而没有有意识的培养一个人,系统的培养人这么一个高度。

    传化考虑建设培训体系前做的建设认识这个关键体系,我们建这个管理体系的时候,我们向新奥向华为学,因为他们做的非常不错,首先我们是把我们的员工做了一个分层分类,60多种,200多职位,构成一个举证,把所有员工丢到不同格子里。在座是HR,在传化属于职能内,我们有6个不同的能力级别。

    我们具体看,这个是岗位价值图,是前面图的延伸,建这个东西有什么好处,我们看一个横轴叫职位轴,纵轴是职称,有一个好处解决前面说的三个问题。

    第一个,到底哪些人是企业核心资源,评估后我们知道这一圈是企业最核心的资源,我们集团总部在集团化管控的工作权限设定上只负责这些人的招聘、选拔、培养和任用,其它的不负责,其它是我们下属产业负责的。

    比如我们举个例子,这个岗位叫资深战略管理师,这个是VI管理师,我们对比一下,很多民营企业想从以往市场导向,机会导向转换成战略导向,这个岗位作用发挥非常关键,这个VI岗位负责企业的平面视觉广告等等,这个岗位不重要吗,其实有自己的价值,但是对企业经营发展有非常重大非常直接的影响也未必,我们看为什么战略管理师这个岗位会高级、职称,VI管理师这个岗位没有高级,没有职称,他的职业生涯发展到这里到头了,不是说VI管理师不可能有高级,不可能有职称,而是有这样的应该在广告公司,应该在设计公司,应该在澳门,而不在传化,所以培养是到头了,即使有上面的人也不会在企业里,我们招聘的时候,人才培养的时候要清楚哪些人是我们要培养的,哪些人不是我们重点关注的。

    从员工关系角度说,员工不应该被分类,但从培训角度来说,培训作为一种投资,必须投在资源回报率和投资回报率最高的地方,员工必须分成3、6、9等。

    第二个问题,人才培养起点和终点问题。比如我作为HR,我的职业发展通道假设是这条,如果我作为一个新人大学刚毕业,这是我的起点,比如定在培训管理员,是我在传化能力发展的起点,这个培训管理员的要求是我的能力现状,下一个发展阶段是培训专员,培训专员岗位要求、能力要求是我要学习的目标,实际解决一个培训的依据性,到底我们要从哪里开始,到哪里结束。

    第三个问题,如何培养人的专业工具方法上缺少研究,接下来讲的话题是认知培训体系,建设三位一体的培训体系,一个培训体系从大的角度应该包含3个方面内容。

    1、数字评价,我们岗位价值评价出来之后,我们接着做的工作是员工的认知资格的定级和初始本级套路,就是把所有员工丢到不同格子里去,找到在传化职业生涯发展和能力提升的起点,这是第一步,要解决从哪里开始学,实际不可能把小、中、大学生放一起学习,肯定分班学习。小学生一个班,中学生一个班,大学生一个班,这是第一步的事情。

    2、如何培养,如何对人能力进行开发,我们有一个认识,人才的培养肯定是多种培养方式综合运用结果,单靠几门课程肯定无法解决一个人的成长,比如传化强调工作中学习是最好的学习。

    轮岗是非常好的学习方式,叫经验互学,开阔视野,考试也是非常好的学习方式,大家比较有体会,知识的输出也是一种很好的方式,要搞清楚一个什么东西,让他跟别人讲清楚这个东西,让他当讲师,他要跟别人讲清楚这个东西,说明自己理解这个东西。主管的辅导,他上级对他的辅导也是非常好的培训方式,人对人的辅导成本高,但确实有效。你把所有培训方式考虑过了后再考虑上课,所以我们不要一想到培训体系马上想到课程,课程只是其中很小的一部分。最后是培训体系衣服职业生涯发展,也就是说我们每一个对应不同的都有相应的培训的要求,员工在哪个级别接受哪个方面的培训。

    我们看培训体系建设核心,我们培训体系建设好后应该以什么样的成果展现出来,传化大的培训路径图,比如一个新员工进来,首先进传化的新员工系统学习传化的文化,适应政策、制度以及所有传化对传化人的要求,在这个地方我们培养目标是传化人,接下来会到具体岗位上岗学习,目的要支撑能够顺利上岗,当然时间越短越好。

    接下来有一个定级过程,定到做人力资源还是做财务,还是做销售,在人力资源里,在销售里应该是什么级别,这个过程结束会相应的培训,做什么学什么,在什么岗位接受相应培训。不管专业还是管理制,如果开始承担管理职能,你开始进阶,我们会有相应的管理培训给你。

    如果有一天,今天做人力资源,如果不想做人力资源,想做财务,转岗,从上岗培训开始学习,转岗之后我的职员生涯的跑道发生变化后我重新开始学。传化是6层培训体系,和我们之前的是对应起来的,不管在什么位置都能够在培训找到学习的出发点,我们看几个具体的实例。

    刚才讲到启航学院,应届大学生进来怎么样的,应届大学生进来我们首先送到部队里,送到军队做一个10天的全封闭的军训,为什么把应届生送到军队里去,因为我们知道应届生进公司面临最大问题从一个自由人转变为一个组织人,因为现在有组织约束他,他面临很大问题职业化转型问题,为什么送到军队,因为部队是中国职业化程度最高的组织,我们不是培养军人,我们是让他们在部队里学职业化。我们在军训过程中有很多培训项目,比如一个项目叫文艺会演,大家不要小看文艺会演,有一个很大的作用,因为大家知道,部队和公司和学校相比在娱乐方面的资源,文艺方面资源其实不多,为什么?我们做团队建设一定在资源紧缺,环境困难非常艰难的情况下做这个事情,这个时候团队的凝聚力非常高,所以让我们的应届生在资源紧缺的情况下,去办文艺晚会,让他们学团队建设,去学资源的整合,去学沟通和协调,这个过程结束后回到公司,做一个星期文化培训,有12门标准化课程给他,之后面3个月见习,让他了解我们企业,价值输入到输出经过什么环节,最后是上岗培训。上岗培训之后有一个资格定级,放到企业某一个位置,他在这个位置上要开始进阶,开始发展,有相应的一个培训。

    我举个例子,我们来看一个传化的销售人员的培养路径,不同的职业等级对应不同的发展路径,对应不同培训。

    这是我们销售人员的职业发展的路径,不同职业发展路径有不同的等级,有不同的角色定义和能力要求,不同的能力要求派生出来不同的课程手册,在哪个级别就学不同的东西,上面会很清楚告诉你要学什么,怎么学,在哪里学,什么时间学,怎么考,把这些东西学好之后再做。

    我们看传化怎么培养管理者的,刚才讲到这个部分,传化对管理者的培养分6层,6个级别,传化对管理者的培养其实从不是管理者的时候开始培养,我们有后备经理人培训,每两年在公司内部把一些主管里面挑最优秀的,有管理潜质部分,把这些业务主管集中起来做一个管理进阶培训,两年结束后我们从里面任命我们的干部,任命我们的中层,因为我们任命中层的时候不会整个公司到处乱找,而是从班里,我们叫做选配考用四位一体,这部分人有一部分被任命为真正的中层干部,有一年转型期,辅导转型,一年培训。还有中、高级经理和资深经理人,

    第二期的一个后备经理人培训班,一个合格的后备经理人应该三种角色结合体,管理人员语言诠释工作中的事情,用比较高的职业素养同时专业过硬,因为我们不是培养高管,高管不要求专业技能,对中低管理者我们强调要专家级的管理者,这样的要求下,我们有一个相应的培训路径,不同要求对应不同培养模块和培养课程,课程培养两年,两年后我们对他们进行考核论证,再从他们中挑管理者。一部分苗子成为管理者之后我们又有一年的培训给他们,新干部培训,为什么做这个培训。

    这是传化管理者通用模型,要求管理者有管理文化、管理员工、管理业务、管理团队、管理自我,要求具备这种能力,我们知道很多管理者新上来的时候是因为业务做的好,实际上只会这块,只是自己管的好,其它的不具备,我们干部任命第一年有一个转型的培训,在这样的要求下我们有一个新干部培养,就是一年,自己网上学,高层奖,我们有5个高管,标准化课程给他,帮助他顺利的渡过上任第一年的危险期,成为中层经理,接受相应专业培训,成为高管后有相应的人力培训计划,管理发展计划和商学院等等计划给他,从骨干到CEO的培养路径。

    有时候我们有一种困惑,把体系建的很好,建很多体系放在那个地方,但是执行不下去,具体每个月做的时候做不下去,体系放在那里是一堆费纸,我们讲不仅有建设体系的能力,还要有强有力的培训计划制订到实施,到管理,到跟踪评价的机制。

    这是对计划管理几个部分。传化在培训计划落地方面有三个层面内容,

    1,有6个步骤,年初通过6个步骤制订出一个有针对性的年度培训计划。

    2、每个月有4种方法让培训计划落到实处。

    我们在业务部门里建立一张专业人力资源工作之外的一套培训组织网络,让我们人力资源的任务,让我们培训任务落到业务部门里去。

    传化在年初定年度培训计划的时候,年度计划不管什么计划,其实都是非常好的管理工具,我们定的时候有6个步骤去定。

    第一、首先想到什么,如果是想到问卷表发给员工,肯定不是那样,因为一个公司年度计划代表整个组织全年的能力建设的方向,不是某个人的个体发展意愿,我们做这个首先干的事情。

    1、战略访谈,跟你的高管坐在一起,问他我们明年,下一年度有哪些重点的工作项目,哪些事情是我们下一年度要做的,分别是什么人做这个事情,这个东西先搞清楚,这个东西搞清楚了知道你的培训应该重点关注什么方向。

    2、让高管告诉你,他觉得从他的角度看,公司里哪几支队伍比较薄弱,我觉得有几支队伍很重要,但是他们现在能力不够。

    3、要问高管你觉得让他给你的培训工作提意见,在战略访谈过程中不仅是一个需求的调研,更多时候是去营销,去贩卖培训思想,把明年做什么事情这个时候告诉领导,获取资源支持和认可。

    第二,对于信息化建设上有积累的企业,把上两年度董事会,经营管理委员会,各种大会小会会议纪要找出来看管理者都在关注什么问题,在头痛什么问题,而这些问题里哪些问题是通过培训可以解决的。针对这个东西定计划,这个时候定的计划管理者应该比较支持,有时候我们讲培训工作拍板,领导不是很支持,其实最主要原因是我们没有找到领导兴奋点在哪里,领导看到我们计划找不到感觉,觉得不能解决问题。

    第三,工作是有连续性的,培训有一个滞后性,不要今年定一个方向往东,明年一个方向往西,其实有时候并不是我们做的这个东西不好,而是没有坚持,因为培训效果体现可能3、5年,所以往往在效果快要体现的时候我们自己放弃不做了。

    定计划的时候先让各个部门定计划,计划制订最小单位是部门,当然不是随便定的,里面一定有一个逻辑推导过程,要让部门经理搞清楚这个事情,明年做什么事情,做这些事情应该具备哪些能力要求,这些能力盘点一下自己部门现在的人缺什么,应该怎么样提升,把这4个问题回答清楚以后再定年度计划。

    我们经常有一种困惑,我们自己是HR,我们不了解业务部门的工作,但是我们怎么看他的计划是不是针对性强的,是不是科学,我们总结一个套路,你看他的计划科学不科学,有没有针对性的时候,把自己假想成完全不了解,不认识他,不知道这个部门干什么的,然后能不能通过看计划看出这个部门明年做什么,重点做什么,如果看到他的培训计划可以看出他的工作的时候,说明他的培训计划对工作支持力比较高,如果看完培训计划还是不知道要干什么,说明他的培训计划对工作支持力度可能不够。我们会定一个公司的各个项目成员企业的计划,这里会上一个层面,因为公司年度计划不是部门年度计划的简单汇总,里面一定有新的东西产生。

    作为一个公司一定要让他告诉你除了这些培训项目外,培训体系的建设新建哪些,哪些人是企业重点队伍,要针对这些人建培训体系,修订培训体系,有哪些工作任务,这些东西要明确,另外作为一个公司重点培训项目有哪些,我们讲集团本部管下属成员企业培训,一般管理第一管培训体系,第二管重点培训项目,最后形成一个大集团的年度培训计划。

    把所有成员企业要做的重点培训项目清楚的列出来。立项我每个月看这些东西到底有没有完成,我们培训找到抓手,到底管什么东西可以很清楚的知道,最后利用信息化系统把一项项培训计划分解到月、日、部门、人。

    在培训的执行方面我们也有4个小小的一些思路。

    1、年度培训会议。这个会议很有意思,03年之前这个会是人力资源部门自己开的,后来慢慢怎么样,现在是人力资源部的人和我们的高层经理,60多个高级经理一起开,为什么开这个会?有一个很重要的目的,就是把人力资源任务和培训任务落实到转移到下沉到各个业务部门。比如今年修订财务人员的培训,财务总监在会上领任务,任务年初的时候领回去,知道今年除了业务工作外还要做这么一项队伍建设工作。

    2、目标执行管理,每个月传化叫培训管理内参,其实是一个类似于财务月报表的一个人力资源报告,两个好处。第一让我们自己知道我们的下属企业培训工作开展怎么样;第二是让我们的管理者知道培训价值在哪。有简单的培训概况部分,我们年除制订很多重点培训项目,我们要分析到底有没有做,做的好的要鼓励,做不好的亮红灯,这样可能保证培训能力开展。

    3、作为一个HR必须有敏感的嗅觉,要嗅到企业里,哪些部门培训开展的好,不需要人力资源部支持下能够开展好的要拿出来,报上,宣传,表扬,让业务部门自主开展培训很简单,企业中营造一个氛围,做的好的表扬,不要吝啬表扬。要很会做事件营销,找到一些关键点,把好的经验推广,传化每年教师节给内部讲师一个活动,这样的机会不应该错过。

    4、培训审计,可以季度做,可以年度做,一种审数量,一种审质量,我们强调审质量。比如我们要审下属企业新员工培训有没有做好,我们不会看做几次,但是会有一个问题,我们会把新员工不通知他企业情况下叫过来,我们问他你清楚不清楚部门定位,清楚不清楚自己的岗位定位,清楚不清楚自己部门重点工作,清楚不清楚自己重点工作,清楚不清楚上下左右的工作协同关系,这5个问题回答清楚,说明新员工开展培训是有成效的,回答不清楚肯定被我们非定的。

    传化有比较特殊的队伍,培训联络员,这些人是什么人,在各个业务部门里的工作者,是这个部门自己的人,但是我们在每一个部门设这么一个岗位,设这么一个工作任务,让各自的业务部门有这个人帮助我们把培训工作落实到业务部门。比如财务部有这么个人,以后财务部的培训组织,培训计划的制订要协助财务部部长完成。我们在专业部门外又建立一套培训组织网络,经常培训,教他们怎么样做好自己部门的能力建设,这样可以有一个好处,让业务部门向人力资源部门一样专业开展培训工作。

   

    通过对员工能力评价衡量我们的培训价值,讲到培训效果的评估。

    第一,培训效果的体现,可能体现在员工行为的改变或者是能力提升上,但是员工行为改变和能力提升其实是多种因素综合作用并且是交叉作用的结果,很难说员工行为改变到底是培训的作用,还是环境变化,或者公司机制变化,或者哪天他自己突然醒悟想好好学习,很难说。要把其它因素剥离开的情况下,单独看培训效果很难。

    第二,我们经常会做四级评估等等,会做培训评估,这些评估实际很大程度是为了向上级说这个东西好,培训有效果,做这个评估有问题,明显的问题,可能会出现企业的业绩下降,利润下降,但是培训的效果往上升,这是不对等的,很可能这个企业这两年在亏,当然可能是整个行业不好。但企业培训效果报告里显示还在升,不对等。

    所以传化强调能力和结果为导向培训。我们不会去和我们的HR讨论今年培训满意多少,我们会跟他讨论,我们跳出培训看评价,从队伍建设角度说今年这个岗位多少人,能不能够从这个级别培养多少人到下一个级别,我们具体看。用销售,销售的能力鉴定的标准看,5个级别,从专员到主管,到高级经理,资深经理,分别对应不同的销售额和客户贡献。

    我们和这个企业HR讨论他们培训价值如何体现,我们这样和他讨论,你这个企业今年有60个客户经理,能不能够在年底定级的时候从这里培养出20个到高级客户经理,如果完成了这样的指标的话两个问题,第一个有20个人实现了职业生涯发展,第二个问题说明企业销售和利润肯定上升,因为20个不是凭空多出来的,如果多出20个人说明有人的销售额上涨,有人的客户空间上涨,公司销售利润都上涨,把培训效果和公司业绩挂起来,否则会出现公司业绩下滑,培训上升的问题。这60个人里培养20个不是随便说可以培养的,背后肯定有科学的评价办法,可以准确衡量这20个是不是真的培养出来的。

    最后讲培训资源部分。有时候我们讲培训体系可以解决一个针对性的问题,培训计划可以解决一个时效性问题,培训可行性要在这个部分解决,培训有的时候是看菜做饭,有什么样的资源才能做什么样的事情。

    1、在座的各位,HR自己。一个企业老板看待培训的高度决定了这个培训在企业的高度,但是一个企业HR在培训方面专业的深度决定这个培训在这个企业开展多深,我们要不断的提升自己的专业能力。

    2、培训联络员的队伍,我们要加强建设,不要只注重自己的能力在HR方面的专业能力建设,要注重业务部门,他们的HR建设。

    3、永远不要忽视部门经理在人才培养方面的责任。对于培训,经理至少可以做贡献的,一个当师傅带徒弟,还有当讲师。内部讲师队伍是我们培训新员工最重要的环节之一,传化每年最高规格的培训工作会议,里面重要部分是激励和表彰讲师的。

    我们怎么样界定讲师,我们P4对应经理级,经理级以上的人不管是管理者还是专业人都应该成为讲师,在这里传化有一个看起来似乎不尽人情的制度,管理者课程输出制度,就是P4级别的管理者每年必须上8个小时的课,P6级别是高管,必须每年上10个小时课,我们系统里有记录,如果你指标今年上8个课时,你没有完成,只上5个,不好意思,“三不”原则,不得加薪,不得晋升,不得给予职业发展,可能会因为没有上好课,带徒弟没有带好从而堵死了自己在传化职业发展的通道,可能有这样的情况发生。我们先不管这个制度到底合理不合理,从我们实施5年效果看,为传化培养262名讲师。

    课程资源是我们很重要的资源,大家做的比较好。我们的一个体会是,最好的方式是用教员团队形式开发,有一个好处,开发一门课程可以培养一批讲师,而且这个课程并不会因为讲师的离职或者调任而导致这个课程的消失。

    企业越做越大,如果单纯靠手工靠纸质管理培训会很吃力,我们建一个传化网上大学,主要两方面功能,一个e-learning功能,一个是培训管理,我们全部实现无指化,值得一提的是这个系统我们全部自己开发的。比如刚才讲到年度培训计划制订,我们一项项计划制订完成,年度培训计划分解到月度也在上面完成,要分解到天才够,每天公司有什么计划很清楚,今天做什么样的培训计划,我们自己的e-learning也是自己开发的,培训数据报表可以查询。比如刚才讲的管理者课时输出的问题,我们可以清楚看到几月份上课,给谁上,在哪里上,员工的学习,一个员工哪一年学习了什么课程,在哪里学的,花多少钱非常清楚。

    最后是传化网上大学03年开始到现在6年,实际已经成为传化很多培训项目发起的一个根据地,现在我们传化所有重大的培训项目要开展之前都是先在传化网上大学建立一个官方网站,先做好内部营销,我们以后知识发源地是通过这里开始。

    今天时间有限,希望今后有时候和各位在某点上更具体的深入交流。

    谢谢大家。

 
 
 
   热点新闻
2016年度第五届两岸三地企业...
2016年度(第十二届)中国企...
中共中央印发《关于深化人才发展...
第四届两岸三地企业教育交流论坛...
第十一届中国企业教育百强年度盛...
培征行:培训界的电子商务平台
第十届中国企业教育百强年度盛典...
李克强会见全国职业教育工作会议...

   百强动态
杭钢集团第四届专家咨询委员会首...
山东焦化集团公司举行商务礼仪培...
神华宁夏煤业集团公司--抓安...
山东电力超高压公司以模块化考试...
北方重工集团公司卓越班组长培育...
焦化集团组织安全生产管理人员安...
烟建集团兴办成本核算管控培训
河北钢铁集团唐钢公司中钢协人力...

   成果案例
唐钢:基于企业与员工共创共享的...
中航工业:关于企业高层经营管理...
置信大学:团队整训——促进文化...
马钢教育培训中心:从问题导向到...
宇通集团:制造企业的课程体系建...
中国航天研制岗位培训体系建设
打造福田汽车技能人才队伍,实现...
咨询诊断式培训管理体系