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新奥集团职业发展中心总经理 张丽萍:管理基本功助 企业腾飞

                                           张丽萍

   各位领导大家下午好,很高兴有这样的机会跟大家交流,下午时间比较困,用2分钟时间做一下活动,请大家起立。

    (活动)

    我的本来题目是管理基本功,但我想大家听为什么要做这个工作,我先把我们的体系用几分钟时间简单说一下。先说一下我自己,我是从南到北,从东到西转战南北,现在落脚在这个地方,我做的工作很多,从军工单位,原来我上学在哈尔滨哈工大,学机械制造,贵州到洛阳工作,现在在新奥集团,干的工作很多,从航空到航天,从酒店管理,物业管理,人力资源管理到现在,这么长时间我原来所有的经历都是为现在做准备,咱们有这样的机会做员工发展的工作,首先是对咱们非常有用的,我做这个工作以后觉得充满了使命感和责任感,非常的开心,尽管很累。

    我现在所在的新奥集团的平台给我提供一个非常好的员工发展职业平台,整个的企业是100多家的分支机构在全国各地,这么多的机构对于员工的发展有着很高的要求,我们的产业分布4大产业,是一个产业链,首先是气化采媒和能源化工这块,我们是最大的事业部叫能源分销,就是燃气服务,在座的一些城市用的燃气可能是新奥提供的,我们有60多燃气公司,在这么大的平台下做员工发展工作,老板是非常重视。

    今天上午主持人问的问题说老板是怎么重视的,我们老板不仅在概念上重视,一般情况我们安排一些培训他能到,自己亲自讲课,我们每年春秋季干部培训的时候老板从头听到尾,有时候听课的时候害怕领导可能不专心听课,所以他坐到后面去监督,他希望大家很好利用这样的时间。

    我们现在是一周休息一天,一周休息两天,我们休息那天的星期六是我们集团的培训日,老板要求这一天如果你要做别的工作不发培训补贴,从各方面对我们非常的重视,另外从培训的经费来说,今年大家知道是经济危机,经济危机的时候讨论预算,我听到这个消息想办法给老板写封信,因为他忙我写信,第二天讨论预算,他们提这个问题,说这个问题不用讨论了,培训预算不用看。部门汇报培训预算说多少万,不用讨论,就这样。就是这样直接给我们很多重视和这样的平台,才能把这项工作做好。我们这个工作在集团是作为员工职业发展系统,是作为一个文化的系统,同时也是员工发展要深深让企业扎根的机构,我们的使命是持续培植企业的希望,让企业能够持续有累累的硕果。

    我非常看到蓝皮书的文章,我们怎么去关注数字的同时,也关注道,让大家知道每个阶段为什么这么做,我个人发展和企业发展又有什么样的怎么结合,这是基本的个人发展和组织发展怎么去一致,这个模型具体做什么还不清楚,层层去分解下来,分解下来最基本的在道的层面是心志模式改善,在数字的方面是知识技能工具方法,我们有很多时候培训仅仅是树的层面,没有很好的效果,而且只是会做这个事了。

    这个东西又是什么?和我们每个人做事又有什么样的关系,关键是自我习惯,能力提升的切入点,这项工作是我们集团天天在忙的是提高大家的自我习惯,不管大、小习惯,管理习惯都是做这样的工作,我们当时做出来这个以后觉得是东方的思想,东西方其实是相通的,叫中学为体,西学为用,我们关注的心智模式的改善,是员工提升最基本的,改善为了自我超越,自我超越仅仅是咱们个人的,怎么对组织有贡献,我们通过团队学习达到共同的愿景。另一方面自我习惯是什么?其实就是咱们平常所说的修身,修身其家治国平天下从这开始的。

    我们新奥集团员工发展的使命是持续培植企业希望,我们希望能做成咱们中国的学习典范。介绍一下我们的工作,在新奥叫HRD的工作,传统的人力资源是HRM工作,人力资源管理,我们叫人力资源发展,人力资源管理是最基本的,是我们管理的成本,是基础,有了这个基础以后我们才能做企业的员工发展,应该是一个投资工作,也是企业竞争力的源泉,这是我们最基本的思想,这个思想对于HRD的定位是什么?也是去年在思考这个工作的时候,我们说是属冬的,“冬藏”,经济危机的时候促使我们想这个工作,企业员工发展工作到底是做什么?其实是相当于春夏秋冬的冬,是要做冬藏的,企业员工发展和培训工作,首先有什么东西能给员工提供什么东西。但是冬天气是往下的水也是往下流的,所以说冬是属水的,按照这个理论咱们现在管理最基本管理是PPCA的A是职业发展工作,属于A。从个人平衡积分卡角度学习成长属于冬藏,整个工作应该是企业里面的,和金木水火土结合起来,属冬,因为有冬藏所以才有春生,这是一套金木水火土联系起来的理论。

    企业是这个定位,我刚才说的,我们是冬藏,动藏是属水的,水又有什么样的特性,是咱们做员工发展工作,做培训管理工作的人和机构应该具备的特性,这个特性首先是上善若水,我的座右铭是上善若水,这是我从上大学开始这么定,我喜欢这个,我现在做的是属水的,所以做这个工作我自己我们整个机构应该是属水的,属水什么样,应该具备无为不争,而且水是那种哪有花的地方马上会流过去补位,具备很强的补位意识,我们有一个说法是我们总是以配合的身份做主人的工作,总是这么给大家做补位。

    我们员工发展工作到底做哪些,首先是最基本的起点,培训的组织,我们的工作也是从这块开始的,有这块以后我们要做的是员工发展,跟个人的绩效顾问,我们逐步往这边发展,做企业的绩效顾问,除了员工发展以外,做引领企业文化工作,因为所有的培训工作和所有的推的项目里都离不开文化。

    最后我们要做的是支撑企业战略,提升绩效,我们整个部门不仅做培训,其实企业内部也是管理咨询部门,我是04年开始做培训工作,我自己半开玩笑和企业人说,我当新奥的首席牧师,这是我的愿景。

    HRD怎么运作,这是我们的整个体系,是员工能力提升有一个什么样的需求,不管从战略角度,从工作业务需求有什么样的需求,有了需求以后又有什么样的标准,今天上午张老师说的数字模型,我们怎么去设计他的学习路径,学习路径现在只是做基本的,得进一步跟朱春雷老师学,学怎么完善路径,数字模型现在以(DDI)做的数字模型,有了这个数字模型学习路径,我们现在完善这个课程体系,整个课程体系有一个非常大的群体图,在这个群体图基础上我们做个人评分积分卡,上午张老师提过(PBSC),我们集团去年开始做,把个人的发展,把绩效管理和数字模型,把这些东西全结合起来以PBSC作为工具,现在实施一年多比较有效。当时是平衡积分卡创始人叫(他普兰),他来北京开年会的时候我们跟他沟通,我们现在怎么做,他也很高兴中国有人做这样的事。

    因为有这样的基础,我们现在做的员工发展分五类人群,每一类人群到底做什么样,我们有领导力发展中心包括测评中心,用这个数字模型作为标准来检验大家学习成长的程度,这些工作结果怎么样,这两块前后都是和HRM对接。这些工作7个步骤,每个人群的培养对象,不管是什么人群有这样的7个步骤,有这样的培养对象,组织要求是什么,岗位要求是什么,两方面怎么平衡,培养对象现在现状是什么样的情况,这两个一比较我们有什么样的差距,根据这个差距出来需求,根据需求我们可以确定发展计划,有了发展计划我们可以确定提升措施,提升措施看什么人群,每个人群提升措施不一样,我们提升措施有6种培养方法,每个人群培养有6种不一样的组合。这个是HRM的组织怎么保障,最后结果怎么输出,输出以后结果又怎么应用,这是我们整个的运作的7个步骤,所有人群往那套,这个图后面有很多运作的操作模式,有很多的模板,每块操作都有整理操作手册。这是我们刚才介绍的HRD的基本工作,在这种思路下,我们体系相对比较完善,具体怎么运作,我举个例子,基本功的例子。

    现在我们培训都是以项目化来做,管理基本功的东西是作为我们管理干部的一个培养的项目,从06年开始推,现在要逐步的夯实,而且夯实难度比我们预想的要更高。首先为什么我们要提出管理基本功,第一方面是缩短知道和做到的距离,大家知道我们做成事要有几方面,但是容易的不一定能做好,知道的不一定能做到,比如说经常有人问我,为什么你不长胖,我说当然,我们家族遗传的品种有关系,但是和我的习惯也有一定关系,有谁从上大学开始到现在坚持锻炼,锻炼都很简单,但是谁能坚持去做,很容易,不一定我们能做好。也很简单,我们也知道,但是不一定能做到。我之所以不长胖除了遗传因素和锻炼有关系。我84年大学毕业现在锻炼不断。可能有一些先天的因素,我们做管理基本功要解决这个问题,知道怎么做到,这是企业里目前存在的很大问题。包括我们企业也是这样的,说很多人水平很高,不一定真正能做到。

    我们为什么这么重视管理基本功,老板说从97年想要做,结果06年我们做完了告诉他,在前面很多准备我们没有告诉老板这么多,这也是新奥集团的一个特点,我们做很多工作不一定先跟老板说清楚,我们觉得有必要做,就这么推,推的过程中和企业战略对接,跟很多现有管理项目对接,他觉得有效就支持我们这么推。

    我们的情况是现在经营不错,我们企业89年成立的,到现在20年时间,觉得经营不错,管理不错,但总觉得缺了一些什么,同时我们的文化,我们的战略怎么能持续的延续下去,必须在这三方面平衡有效的结合,才能让我们企业持续的发展,偶然的成功变成必然的成功。

    首先解决一个问题是基础的问题,我们定位我们部门目前来说做很多事是服务的工作,企业每一个人和每个部门都有自己很强的地方,但是大家的长处没有很多的协同联系,长处不一定对他有用,我们缺了什么?就缺了一些基础管理的东西,所以我们要持续做基础管理工作,人的习惯一个人一年只要改一个习惯或者夯实一个习惯,这样力量加起来是非常了不起的力量,我们企业也是这样,一年夯实一点,每一年做一些这样的工作,我们现在已经做了4年,还是持续的从中得到很多益处,不断夯实基础上我们企业才能建起大厦。

    另一方面我们当时之所以推这个,和IBM有关系,IBM在2005年的时候在新奥做的全面信息化,投资好几个亿,这个项目从流程开始,我们02、03年企业在梳理流程,我一直在思考一个问题,为什么02、03年开始梳理流程,这个流程一直梳理很多,花很多时间但是没有用,咱们在座是不是也有这样的经验,2005年IBM帮我们做梳理,我不知道这回梳理有什么用,我那个阶段做一些基础管理的东西,我发现流程上下左右不难落实,流程用不起来,是因为每件事跟每个部门做事缺乏规矩,如果说我们每个人做的每件事和每个部门做的事是完整的,流程走到哪不会卡,目前很多东西卡在那了。

    我当时提出那个思想,我也整理课程,我和IBM做项目的经理跟他沟通,我说我有这个思想,配合起来流程才能真正起作用,他听我介绍之后觉得有道理,而且非常支持我们把这项工作开始推动,所以06年初我们在全集团推这个工作,之后得到很好的效果,而且上上下下领导包括老板非常认同,刚开始老板不太认识这个,大家培训不很愿意去,刚开始的时候我通过个人关系说你们要来听一听,算捧场,结果第一批坐下来以后很好的效果,当时老板叫一个老总,他对培训一般不太重视,老板打电话叫他回去,他说我不会去,把这个听完回去,老板觉得非常奇怪,还有什么培训让你不想回来,他说回去再汇报,当时写解我之忧,他这个话在第一期培训里给我很多鼓励。回来以后各方面反馈,包括大家实践效果都很好,2、3个月以后我们全集团开一个会,老板说我跟你赔礼道歉,说开始我不了解是什么,所以我并不支持,但是从现在开始我坚决支持这项工作。

    这项工作我们要做的是开始大家不知道自己不知道,所以我们提供一些东西,让他知道不知道。知道自己不知道,我们提供一套从理念到操作的方法,知道自己不知道,我知道用什么方法让他知道自己知道。最后这些方法融会贯通以后遇到事以不变应万变,不知道自己知道,什么事能搞定,最基本的管理基本功。

    我说这么神到底什么东西,就是做好基础管理需要的一系列的功夫,也是员工职业化需要的基本技能,包括基本的规则方法,管理这套东西这套东西是必须具备最基本的功夫。就是PBCA,一切基于PBCA,宣传一个部门有什么目标,设定这个目标愿景,设立以后怎么落实,出来了活动管理,活动管理是两项工作,一个专项,一个例行的,都怎么落实,这些工作谁来做有一个管理分工的方法,做的多好叫好,一套做事的标准以及做事的流程管理。

    工作落实首先是有什么样的环境,有软的和硬的结合,如果大家不会做怎么办,我们提供不仅仅是培训,更多是小组学习,每项工作执行过程中有时间管理、反馈跟踪管理的配套,这些工作做的过程中有什么问题需要协调,我们分开,过程中怎么记录,从会议到记录中在过程中可能发生一些什么问题,我们怎么样来处理,反思和问题处置,反思变成新奥的文化,落实过程中我们用什么样的用创意思想,创意管理怎么做,整个过程我们绩效管理怎么做,这些加起来管理基本功其实包含了管理的方方面面这些最基本的东西。

    这些东西从一个管理者角度来说,其实是管理自己,管理团队,管理业务,管理文化,管理基本功是这些。

    我举例子是什么东西,怎么落实。

    活动管理是针对工作的,所有的工作是两方面,一方面叫例行工作,一方面叫专项工作,专项工作可能有计划内计划外,最关键是例行工作,怎么应用,我们现在有一个每年年初会梳理自己每个部门和每个人的例行工作,从集团到总部各部门,到中心总统经理,比如我的例行工作,例行工作的意思是每天做什么,每天8点开始做什么,然后我到下午下班之前做什么,中午做什么,第周,周一周二做什么。每个月几号到几号必须做什么事,每个季度回顾,季度计划什么时候做,每度每个月做什么事,这些梳理下来以后,每个月做计划的时候除了看好平衡积分卡今年工作重点是什么,必须看到这些,有了这些做事不会忘。这些东西和时间管理结合起来,我们现在在一个本子里配套的,有每天的配套,而且几点到几点,有每周的计划,每个月,我几号做什么写在月度那,每天看月度计划和周计划,尽管工作很忙,因为这些梳理好了,不会把工作丢了,我自己心理很踏实,我知道什么时候事情做完,什么时候没有做完。这套结合起来让领导从日常生活中解脱出来。形成一个文化是将专项工作例行化,将例行工作标准化。

    我们企业发展中心是70人部门,这么大我们做员工发展做培训,70个人,这么大一个部门走一两周经常没人给我打电话,一个电话一个短信没有,因为大家知道例行工作什么,专项工作怎么做。

    绩效管理,这是一个企业管理中的一个龙头,大家想想,一说绩效管理想起来的哪个词?目标和考核,这是传统的绩效管理,包括新浪,新奥06年大家培训绩效管理的时候,也是说KPI指数怎么定,人力资源怎么用,一直做这个,我也很反感,后来很多人提意见说每回评的不公平,但是我不承认自己不公平,后来大家举实际例子,我说你们看怎么改进,你们改进,他们改进我发现确实好一些了。我说你们要求我怎么做,我尝试着做,每个月该谈话谈话,要求怎么改进,只要要求改进就改了。我去琢磨到底怎么用,变成不是应付的东西,而是变成帮助我们每个管理者做好管理的很好的一套工具,我从这个出发点想,后来我总结下来最基本是PDCA,任何一个还节绩效管理都做不好,特别是这个环节,一个企业的绩效管理能不能做好关键在这,现在存在这种短路,自然做不好,种观点在新奥集团逐步被大家认识,我们有相对应的课件和培训要求,现在结合我们的组织评分积分这块逐步落实。

    我们做培训不是光大家要什么做什么,这是一方面,另一方面我们帮助企业提升组织能力,帮助员工改善优化环境,提高员工水平,我们会形成一个体系,这个体系我们会逐步补这些缺,这是绩效管理。

    绩效管理我们做了很多讨论,经常和管理者做这样的讨论,讨论为什么,其实最根本没做到,是缺了立足员工成长的环节,吃饭的时候和朱老师沟通,西方国家可以是这样,不用关注员工的成长,但是咱们现在中国的企业发展时间毕竟比较短,整个中国的教育机制大家有目共睹,缺人的道德培养,人的职业化培养,社会缺这个,本来这些是学校的事,社会的事,现在学校和社会缺的,咱们企业持续发展,只有企业自己做这个工作,这是中国的特色。必须立足员工成长做绩效管理才有用。

    我给大家说比较形象一些,我们很多绩效管理人员花很多时间做考核考评,评分,时间花那,我说考核做的再合理,再科学,做的是验尸报告,只能说在评价好不好,评价好不好,要么满意,要么不满意,要么没感觉,无所谓。满意的人很快忘了,无所谓本身不关注,留下来只有不满意的。一年一两次不满意,明年又有一两次不满意,3、4年积累下来大家不满意,所以绩效一定要做好,这块一定要做好,在这个过程中。过程中有问题随时观察。

    前段时间我让一个员工汇总一个东西,我们怎么做服务改进文件,第一次我们一看自己觉得好不行,回去做,第二次看还是不行,第三次按时间完成,如果按绩效考核做,只有别人之前完成应该评满分,但是我评了6分,因为他做的过程中自己花3倍时间,其他人花3倍时间,他看的不用看,结果花这么多时间,这是过程,我和他沟通,问他,你对这件事有什么想法,他自己也觉得不好意思。你说以后怎么做,他说以后要怎么样,怎么注意。我说这达目的了,关键是怎么改进。从平衡积分卡角度力图员工成长其实在学习成长这块,平衡积分卡和绩效管理直接挂钩,对于经常说的农民都知道的,结果在企业管理中忽略了,老农民种地是什么样姿态,是在施肥、浇水、除草这些工作,不是天天盯着那些果子,如果天天做财务层面,不去帮助员工能力提升,完善企业管理工作,盯着那些果子看,今年也许收成,明年不一定有收成。

    下一个是反馈与跟踪,很多时候我们作为引导跟下属交代工作,交代完了就完了,因为我自己经历,在2005年的时候交代一些工作,等我问他的时候他说没开始做,因为领导经常发火,其实发火以后回去想想谁的问题,其实我自己没交代清楚,吃哑巴亏,我以为你知道了,有一半是自己的错。做事做错了,是因为我们没交代好,结果做错了他挨罚,是价值替我们挨罚,我们从那个事以后经过很多思考,很多时候其实作为下属,有他的责任,但是作为领导没交代好,让他犯很多错误。作为领导怎么确保一致性,领导必须做,在过程中做哪些工作,说起来很简单,用一个很简单的东西,交换单,1年半时间养成这样的习惯,有时候过程中还有忘的时候,但是可以弥补不足,是互相帮助的过程。 

    对会议管理来说,很高层的领导,层次不齐会开会,会开的乱七八糟的,怎么能解决这个问题?其实我们就是一个表,不仅是落实跟踪,我们做所有的计划用这样的机构,不止是会议管理,是什么事,什么标准,什么时间落实,什么时候开始什么时候完成,最后完全情况怎么样。

    还有一个是反思,立足员工成长是一切的根源,目的每天进步一点点,从每件事,做对了怎了进步一点点,做错了怎么进步一点点,我和别人合作学到什么,做每件事要反思,如果工作做完不反思等于没有做完,所以我们有一套反思理念到这样的操作方法。

    还有一套小组学习,小组学习发展到现在有几十种小组学习,我们是跟传话一样,叫培训专项怎么培养,这些工作怎么推动,怎么落实,关键我们重视价值观和精致模式改善。原来可能培训就完了,现在除了培训还要推广,见证,评估,有客户经理到企业颁布,培养培训专员,同时主导他们实现,同时人力资源总监也参与项目的落实过程中,前面的工作可能花50%或者80的精力得到很少,只有后面我们可以得到应该得到的效果,这是我们作为一个很经典的项目落实的评估方法。我们很多项目都用这样的评估。

    最后的感悟,这是我们集团老板,他从98年想做的,06年不经意做了,我06年在我们集团得一个大奖,奉献奖,就要因为这个项目,当时老板叫他会回去他不回去,解我之忧。确实现在基础管理的时候,这个人是40多岁经理,政府部门的,这是一个清华的MBA说我当老总6年,我还能不知道这些,结果他很勉强听,听完了回去原来这些真是有用。

    最后是变革既需要惊喜更需要细节。坚持下去就一定能够创造奇迹。

    谢谢大家。

 
 
 
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