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国美电器培训总监 赵克欣:连锁品牌的企业大学运作与模式

                                          国美电器的培训总监 赵克欣

     各位朋友,应该说同道中的朋友,大家下午好!非常高兴主办方提供这样一个机会,让我跟各位同道或者同朋友一起交流论道,我个人也非常感谢主办方有这样一个机会跟大家共同分享和交流,同时我相信,这也是一个非常好的机会,向大家学习、取经。
我刚才来到这个会场之前在旁边的分会场,演讲过程中,自觉不自觉又带来一件事,什么事呢?现在整个全中国大陆最热点的事件是什么事件?动车事件,即使咱们这么安静的教室,这个话题也是不得不提,我上周刚刚从石家庄、郑州回来,一路上,我坐的也是动车,心里特别不踏实,上动车时候我就上微博,大家有兴趣我们可以微博上交流,微博名字是赵克欣,我收到一个兄弟一个微博信息,他说:“坐动车,别坐最后一节,别坐头四节,这都是最危险的”,我想这个数字源于实践,我坐的是第二节,搞的我一路特别不踏实。这个事情的是非曲直也不是今天的主题,我相信终有大白天下的一天,温总理也去了事故现场,并且也做了相关的指示,但是我想在我们这个会场我倒是想用三分钟时间做个祈福,我下面要说的与宗教无关,但是需要借助佛教的慈悲和和善的思想,在佛家来说,左手是代表智慧,右手是代表福德的,接下来请在座各位朋友用您的左手和右手紧紧合实在一起,最近我有一个老师刚刚传授我这个《心经》,我们用260个字的《心经》为在灾难中受伤或者失去生命的朋友祈福,为在世的朋友、家人一起祈福。
     观自在菩萨,行深般若波罗蜜多时,照见五蕴皆空,度一切苦厄。舍利子,色不异空,空不异色,色即是空,空即是色,受想行识,亦复如是。舍利子,是诸法空相,不生不灭,不垢不净,不增不减。是故空中无色,无受想行识,无眼耳鼻舌身意,无色声香味触法,无眼界,乃至无意识界。无无明,亦无无明尽,乃至无老死,亦无老死尽。无苦集灭道,无智亦无得。以无所得故,菩提萨埵,依般若波罗蜜多故,心无罣碍,无罣碍故,无有恐怖,远离颠倒梦想,究竟涅磐。三世诸佛,依般若波罗蜜多故,得阿耨多罗三藐三菩提。故知般若波罗蜜多,是大神咒,是大明咒,是无上咒,是无等等咒,能除一切苦,真实不虚。故说般若波罗蜜多咒,即说咒曰:揭谛揭谛,波罗揭谛,波罗僧揭谛,菩提萨婆诃。
短短三五分钟之后,正式开始我今天分享的话题,我今天跟大家分享的是3L组合培训模式,源于国美培训体系搭建的具体实践,为什么说3,而不用2、不用1呢?我个人最喜欢简单,简单的事情就不超过3,要想简单,今天我也用3L组合培训模式这样一个题目跟大家分享。今天跟大家分享五个方面内容,核心是中间的3L组合培训模式,上两个应该说是在国美建立培训体系的一个理念和指导方针,下两个应该说是支持组合培训模式的一个基础。
按照这个顺序,先跟大家分享出发点和落脚点。说到这,我们不得不说三个最经典、最古老又是最有现实意义的问题,据说北大负责门卫的保安也经常问这个问题,什么问题呢?我是谁?你是谁?你从哪里来?你到哪里去?当然,我问的这个问题应该说是站在哲学层面跟大家分享,这三个问题是一个自我定位的问题,定位搞清楚之前,我们一定会迷失在具体的事物堆当中去,只有搞清楚定位才能在纷繁复杂的具体事物堆当中始终保持正确的方向感。
     现在分享一下出发点和落脚点,先说环境,国家已经提出关于人才方面中长期十年发展规划纲要,国家要用十年时间(从2010年到2020年)把我们国家从人力资源大国变成人力资源强国,要形成一个格局,规模宏大、布局合理、结构优化、素质优良,为富民强国奠定人力资源基础。在这个号召之下,依靠的主要力量不仅仅是我们的科研院所,也不完全是我们的大学,社会主流人群除了在学校更多的是在企事业单位,在各种各样的机构当中,拿企业来说,企业做好你的培训工作,把人工培训好,客观上就是在响应、在支持国家的大政方针。在这种背景之下,我想说知识的三种境界,我们都是在培训、在学习,我个人有个不成熟的想法,我们都是从学院出来的,学院更多的是给我们学生知识结构、学习方法、宏观的视野,从企业来说,从组织来说,可能更偏重于让我们的学生怎么能够掌握到具体的知识跟技能,能够直接支持组织绩效,强调的是实战和实用,第一器物化知识,什么叫器物知识?书本上、电脑里、光盘里的,唯独不在我们脑子里的,这属于器物化知识;第二制度化知识,已经从理论、从规律转化成工具和方法论,能够在实践当中被应用、被企业,能够为企业创造价值和解决问题;第三种内化的知识,这种知识是什么呢?已经跟你融为一体了,能够创造性的解决问题的知识,这三者无所谓层次之分,也无所谓谁高谁低,我想这三者是必不可少的,也是必经的三个阶段。从企业界来说我们追求第二种和第三种,但是必须从第一种开始。
      培训同行经常探讨培训效果到底怎么评估?怎么认定培训就是有效果的?这堂课怎么评估?一个培训团队一年的工作怎么评估?整个培训平台在大量投资之后为企业创造的价值又怎么评估?评估的可以说多种多样,有很多工具可以评估,但是我想核心的、关键的、简单的就是转化率,拥有多少知识不重要,重要的是你使用了多少知识,用你使用的知识为企业创造了多少价值,这才是最重要的。
     基于这样的观点,我们谈具体内容,培训是不是孤立?培训是不是可以独立存在?我的回答完全不是,培训 必须有一个源头,从一个源头出发,然后一脉相承、一以贯之,是整个有机整体的一个组成部分,本身不是主动的,是被动的,或者说是从动的,从动于什么呢?往上倒推,最后到这里。使命,使命解决的是一家企业为什么存在的问题,使命是永远不变的,不管企业做多大,你的使命永远是不变的,也是不可变的。使命往下都是可以变的,就像我们的黄河,一江春水向东流,终归入海,这个大方向永远不变,但是中间经过九曲十八弯,随弯就势,目的是最终到达入海口。愿景是10-15年的企业目标,在相当长的时期之内是稳定不变的,战略是企业3-5年的目标,过了这个战略周期到下一个战略周期,不管因为什么样的环境和内部变化战略必须调整,在战略指导之下,我们设计自己的组织架构,组织架构必须服从战略要求,组织战略之下形成全体的岗位序列,对于一个具体岗位而言,我们要这个岗位的能力模型,没有能力模型很多工作无从谈起,招聘无从谈起,是否胜任无从谈起,考核无从谈起,培训更加无从谈起,没有胜任模型、法国能力模型的人力资源体系其实是缺乏基础的人力资源体系,无论做什么工作,像沙滩上写字一样,一个大浪过去,一切了无痕迹,对于合格的人才能找到短板在哪里,这个找到了,我们才有目标,通过培训还是通过招聘解决,培训与发展,是内升式的,培训只能解决培训可以解决的问题,很多问题培训解决不了,通过引入或者其它方式来解决,这就是培训组织学习的出发点。落脚点,培训是个过程,是个手段,从此岸到彼岸的渡船,遵从战略,这是齿轮传动系统,原动力由战略输入的,配套战略,通过学习和发展,形成我们的核心竞争力,组织能力,实现短期目标,实现战略目标,长期的要形成公司知识管理平台,变成公司可以持续输出能力的智库,这才是我们培训的长期目标。我们不能保证一个人在企业一直服务一辈子,没有人可以保证,没有任何一个企业可以保证,但是怎么能让曾经在企业工作过的人的才华、才干、知识、经验能够沉淀到企业当中去?个人离开时候,他的才华仍然能够继续服务于我们的企业,这是我们培训要考虑的相对比较终极的问题。
       四项基本原则,这是三年前我到达国美时候设定的,以这四项基本原则为核心指导方针运作国美的培训体系,直到今天,这四项基本原则是什么呢?其实特别简单,我今天跟大家分享的内容,绝大多数大家拿出五个手指头就可以搞定,只有一个内容需要多加一根手指,其它的全能用五根手指搞,首先实战性培训,企业界的培训目的就是实战、实用,所有意识流、想法的东西不是不用,而是最终必须转化成方法和做法,什么是方法?方法就是模型。什么是做法?做法就是流程跟步骤,没有仅仅停留在想法的东西,这是空中楼阁,对于企业不适用。二是网络化发展,也有国美自己特色,太大,1400家门店,分布在全国各地,天南地北,五湖四海,不以网络化方式解决基本无法操控,我总不能全国各地的人集中在北京甚至某一地进行培训,成本也花不起,更何况效率低下,所以网络化发展,逼的我们不得不做网络化发展;第二,全岗覆盖,国美自己员工加上促销员一共有20万人,哪些人群是可以不被培训的呢?是不是最终端员工不需要培训呢?经过充分论证之后发现没有任何一个岗位是可以被排除在培训体系之外的,基于一个基本假设,如果国美是一架商业机器,整体效益由效率最低下岗位决定的,这就是木桶效应,必须全岗位覆盖,不但全岗位覆盖,而且全员持证上岗;最后低成本驱动,这是国美自己的特点,零售业,在终端、在一线是绝对的劳动密集型行业,也可以说是微利行业,所有零售业共同特点都是低成本驱动,包括沃尔玛这样全球五百强连续六届蝉联第一位的企业,必须是低成本驱动的,低成本不代表少花钱,低成本反映的是低成本结构,可能花的钱总额比谁都多,但还是低成本结构。这是构建培训体系的四项基本原则,坚持了三年,我相信在未来可以预见的时间仍然还会坚持下去。
       3L组合培训模式,我们看3是什么?一个国美零售培训学校,一个是E-Learning,另外行动学习,国美培训项目非常多,但是不管多多的项目,就是在这3L构成的培训平台之上,这就是万变不离其宗的宗,我们具体跟大家分享一下3L分别是什么?先说说零售培训学校,发源地是英国阿斯达百货,后来被沃尔玛收购之后把阿斯达所创造的培训模式拿到了沃尔玛国际部,后来被引进到中国的沃尔玛,那时候我正好在沃尔玛,我在沃尔玛服务了五年半时间,当时我们一群同事把这个来自英国来自沃尔玛国际部的培训模式进行了中国本地化改造,三年之前来到了国美,把这套模式、这套培训思想带到国美,也经过了国美自己的本地化改造,最大特点是理论和实践的结合,四项基本原则之首就是实战性培训,它是实战性培训的典范。模式是什么样呢?前店后校的组合方式,前店就是正常运营的商场,正常接待顾客的商场,但是后面是学校,我们的学员在后面学校里接受老师的培训,理论培训,或者知识培训,上午接受培训,下午就出来进入到前台服务顾客,操作系统,熟悉商品知识,这就属于实操,后为理论,前为实操,理论和实操仅仅捆绑在一起,通过这样的方式实现了实战性培训原则。覆盖多少人呢?20万人里至少有15万人在它的覆盖之下,在这个平台之上,首先解决店长岗位负责制问题,每家门店2个副店长,2800个副店长,加一块四、五千人的人群,这个人群是非常非常重要的人群,如果国美仍然是中国本土家电零售行业领军企业的化,它的优势是由每一家门店点滴积累起来最后形成整体优势,每家门店强与弱由店长决定,店长带团队,基于这样的思考,我们认为店长强则门店强,门店强则国美强,店长一定是最重要人群。店长之后不是中间副店长和主任,而营业员,由顾客带来的体验决定品牌好不好,不是老王卖瓜的事,是顾客吃了瓜觉得甜,这样才说你的瓜好,所以第二重要人群放在营业员身上;其次才是中间骨干力量。目前在全国五个大区分别都有自己的SL群,现在将近80家了,到今年年内结束时候会达到100家的规模,这100家分布在全国各地,就能够解决培训本地化就地解决的问题。
      E-Learning,大家已经非常熟悉了,早已经不是陌生概念了,两年前我们开始做E-Learning,当时做的时候还没有得到公司上下一致的认同,但是经过两年的发展,E-Learning在公司已经变成非常成熟、非常重要的平台,特别是目前国美正在上新的SAD系统,这个系统要培训的对象是全员培训,20万人,人对人培训基本不现实,这时候谁发挥战略性重要作用?就是E-Learning,可以实现同步到达、标准化、一致性,有电脑、有网络的电脑就是有课堂、有老师。我们测算了一下,就这20万人的培训,出去没有E-Learning,全面培训预算多少钱?3亿,有了E-Learning,只花1.5亿这个事情就可以搞定,整个E-Learning投资也就1000万左右,但是在两年之后的今天创造的价值1.5亿。培训评估,怎么评估呢?我觉得这些是不需要评估的,投入产出比就是如此之大,曾经对E-Learning不够认同的同事或者相关领导在今天没有一个不对竖大拇指的。养兵两年,用兵今朝。
      行动学习,我经常这么问,国美到明年正好25周年,1987年创建的,到目前为止国美适应头一句话,狭路相逢勇者胜,无所畏惧,金戈铁马,到处是开疆破土,靠的就是一往无前的勇气,勇者无惧,时至今日,市场发生变化了,自己内部也出现了变化,原有的路线还能走下去吗?必须与时俱进做相关的调整,这时候自己必须学习,必须改变,必须与时俱进,勇敢相逢智者胜,智者不后,同时要打造品牌,同时更好的创造顾客购物体验,争取向人的方向靠拢。这是行动学习大背景,具体来说,用这个PPT一页就能够把行动学习的精髓跟大家介绍清楚。
到目前为止还没有用到第六根手指,都是五根手指就可以搞定,本质是问题导向型的综合能力发展,是从企业难题开始的到企业的问题解决而结束,中间要历经五个过程,它的成果是三个成果,哪三个成果呢?这是间接的成果,也是隐性的成果,显性的不用谈了,问题解决了,公司前进了,有同志会说问题不解决怎么样?问题不解决,企业就是走不过去,这是非常现实的问题,你翻不过去,你绕不过去,你怎么过去?不解决这个问题就上不了这个台阶,企业怎么进步和发展壮大,甚至于危机到企业生存,没办法,不解决就是不行,企业发展道路就是踏着问题前进的道路,这个问题靠谁解决?靠一小部分人解决?还是动员整个公司上下所有人的智慧来解决?毫无疑问,三人行必有我师,三个臭皮匠顶个诸葛亮,人数越多,对问题的解决越有利,当然这里面有科学集成和控制过程。直接的成果是解决了企业的问题,间接的是什么?形成了企业自己的知识体系,为企业自己所用的知识体系,拿到别的企业,再宝贵,对别的企业也没有用,它再平凡,对这个企业来说就是如获至宝的知识体系。什么是领导力?领导力不简单,在一个组织团队来说,个体的能力确定之后组织能力靠什么决定?组织能力就是由领导力来决定,个体的能力的集合再加上领导力才是组织能力,群龙无首,每一个龙再有本事,仍然形不成强大的组合能力,必须有坚强的英名的善于整合集成、善于利用各种各样资源的领导力才能形成最大化的组织能力,领导力的作用就在这里,领导者可能不是技术专家,但是他必须是人力资源专家,必须对人性有充分的了解,必须很了解怎么用激励因素驱动整个人群向企业目标前进,在这个过程中一定会形成领导力,为什么呢?因为大家在平等开放沟通当中必须有大局整体思维,必须有跨部门无边界合作的意识才能够驱动整个行动学习小组达到目标,形成最终解决方案,这个过程没有领导力是不可想象的,不管你愿意不愿意,领导力在这个过程中一定会形成。组织文化,大局整体思维,不能光拉车不看路,没有战略目标做指引具体工作做的再多也不见得是符合组织发展方向的。跨部门无边界合作,打破本位意识,以什么姿态、什么行动面对公司的大局,而不仅仅是小山头、小局部你的个体或者你的部门利益如何。
      百战归来传正道,曾国藩说百战归来再读书,说的是一个将领从年轻时候征战沙场身经百战之后需要提高了,包括经验不行,经验重不重要呢?经验太重要了,可是一个纯有经验和一个纯有理论知识的人,两者可以基本划等号,结构性知识缺失差不多,你缺那半,他缺这半,都不完整,两者合在一起就完整了,北大光华管理学院黄庭老师有一个微博,黄庭找同行,黄庭老师是我个人非常尊敬的老师,他原来是华润总经理,有非常丰富的实战经验,尽管如此,他自己说离开企业界这么多年了,现在企业界在实践方面出现的这些问题他不能保证都能解决,他当然又非常谦虚的说多数问题我是解决不了的,他创建了黄庭找同行这个微博,让同行帮助同行解决他的问题,什么是同行?就是在企业界实践当中的这些人,他也许理论不是那么高超、不是那么完整,但是他也许就是有几个偏方,偏偏能治大病,你说重要不重要?我说就非常重要,这是什么偏方?实践当中摸爬滚打找到的真知。当然,我们希望我们的老师就是基于在实战当中摸爬滚打冲杀出来的老师,而且经过实践的历练,经过理论的熏陶,是理论跟实践结合在一起的老师,当然,这样的老师不是一开始就具备了,也要经过这么几个阶段,最终才能成为我们希望的百战归来又经过系统培训的人,这样的人不容易,在座的各位朋友,我们有同龄人,还有年龄比我长的大哥、大姐,还有比我小的小弟弟、小妹妹,不能保证你这辈子能成为伟大的人,但是我们还有机会成为伟大人的老师,这点是有机会的,你说阿Q也好,说我有追求、有理想也好,我心里就是这么想的,而且我相信应该可以实现。我就要把自己锻炼成经过实践的磨炼;二是要经过系统理论培训,那就能培养出伟大的学生出来,这是我个人的理想。
      培训次终极目标,形成知识管理平台,最最终极目标就是消灭培训,不要再出现培训了,我们都经常听说终生学习,有没有人听说过终生培训的?到目前为止除了我说没有第二个人说过,我说也是作为反面教材来说,培训永远都是外界施加的力量,外界施加的力量永远走不远,可以走一段时间,但绝对不会变成一生的习惯,学习可以变成一生的习惯,我们听说过终生学习,活到老要学到老,说的都是学习,而没说培训,在有学习意愿之前,所有培训毫无意义,根据你跟它是绝缘体,只有有了强烈的学习意愿,没有培训资源,你会找到资源,没有培训老师,你会寻求到老师,没有什么都可以找到,最终满足学习的愿望。所以,培训终极目的是让大家养成良好的学习习惯,不光公司领导、不光公司中层管理人员,包括公司广大基层员工,如果大家都形成这种习惯了,都能够人人当老师、人人当学生,愿意分享知识,愿意学习自己没有学到的知识和技能,到那个时候,我想应该说一个学习型的组织就建立了,学习型组织建立时候,你只需要给资源、给指导,不需要培训。这是终极目标,培训终极目标就是消灭培训,转而变成真正的彻底的学习型组织。
      当然次一级的目标就是形成知识管理平台。人、方法、事,以人为本,什么事都得靠人干,人是啥?这里说的是人才,不是普通的人,什么是人才呢?有人说人才是带着工具的人,我很认同这个观点,工具越多,你就是大人才,工具少,你可能就是小才,什么工具都没有,恐怕就不能称为人才。回到一开始的话题,我们不能保证每一个进入公司体系的员工都能伴随着企业一直走下去,面临很多诱惑,有自己的追求,有自己的规划,不管怎么说,可能在中间下车了,这个人下车了,是不是他所掌握的工具跟着他一块下车呢?毫无疑问,当然一块下车,当然,他的工具有没有可能在他下车之后还留在企业当中呢?有没有这种可能呢?我们说还是有可能的,这就是通过知识管理平台来解决问题,它的价值就在这里,把历来在企业工作过的人才的知识、经验、智慧、技术通过平台积淀下来,到那个时候,我们可能对于这个平台的依赖远远大于对人的依赖,归根到底,人是不可靠的,平台是可靠的,系统是可靠的,制度是可靠的,不一定对,这是我个人观点。
      方法,过去的方法现在有没有用呢?有的有用,有的永远都有用,但是有的可能没用了,所以叫法无定法,以前发生问题解决了,是不是以后不再发生了呢?有的是这样,有的不是,不但会发生,而且会不断发生,而且可能发生变异,会演变成其它的问题,了又未了,对知识管理平台就提出了战略性要求,必须得有力量克服法无定法,能够克服料又未了,为解决企业难题,不断输出技术、输出工具、输出体系。我们宁愿相信公司品牌和知识管理体系,如果让我选,我宁愿相信这两个,我也不愿意相信公司的实力、公司的网络、公司的资金、或者公司的人脉,我们公司王俊洲总裁说一句话,我特别认同,他说用钱能够搞定的事都不是大事,我不知道大家认可不认可,反正我认可了,我没战略,请麦肯锡,我花三千万、五千万请麦肯锡帮我做个战略,也许麦肯锡不能够像国美一样成功的经营家电连锁企业,但是做战略是他的特长,他是画图的,他是指示方向的,我们是走道的,我们探讨时候,有人说别听麦肯锡这些人的,让他们自己做试试千万别这么说,大家分工不同,大就是画图的,你就是按图走道的,两种不一样,没有可比性,花钱可以解决战略问题。甚至于花钱可以在一定程度上解决品牌问题,花钱能够解决资金的问题,花钱能够解决很多很多的问题,但是花钱能解决组织能力的问题吗?你说把一家企业整个团队挪过来,行不行呢?我觉得可能还真不行,能力可能够,但是你的领导力施加不了这个团队,咱们刚才说了组织能力是个人能力的集合加上领导力才行,领导力包含着企业文化,跟你不融合,来了以后,也许不是贡献力量,可能还是很糟糕的负面破坏力量,用钱解决不了的问题才是大问题,比如我们的组织能力、知识平台。
      这是我们公司的图腾,代表公司出来跟大家分享,必须让这个图腾跟大家见个面,这样的动物也是我非常喜欢的动物,老鹰的特征不用我说了,明年国美25周年了,风风雨雨,内部也发生了这样那样的事情,这些事件让国美成为了非常透明的真正的公众公司,很多朋友对国美的了解可能比我还透彻,完全是透明的公司,如果作为人的年龄,25年,还是青年,在它的生命周期当中要不断成长,也会犯错误,也会摔跟头,会步履蹒跚,老鹰40年会有一次重生,把老的羽毛拔掉,之后赢得新的重生,重生之后的鹰是非常了不起的,它的未来是完全可以给予非常乐观期待的。
心智决定视野,视野决定格局,格局决定命运,命运决定未来,我们希望培训体系学习能够为组织能力插上腾飞的翅膀。
      我用这个方式跟大家说再见,这个方式源于《易经》,包含很多很多道理,同时也是最美好的祝愿,天行健,君子当自强不息。地势坤,君子以厚德载物。天地人三才,愿天地人三藏傍身。祝福我们在座的所有的朋友革命的本钱永保青春健康,革命的过程充满了激情和快乐,革命的结果繁荣兴旺,基业常青。
     谢谢大家!

 
 
 
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