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全国工商联研究室负责人 林泽炎:基于形势环境判断下的人才发展战略


全国工商联研究室负责人 林泽炎
   抱歉,我没想到来这么多。另外,我很长时间参与这个领域的事情了,今年3月份以来跑了十个省,一直做企业方面的研究和思考。下面就基于“形势环境判断下的人才发展战略”这个主题跟大家做个交流,希望大家批评指正。我今天想说三方面内容:

    第一方面,全球化软讯中国,目前,可以说有两方面特点是必须把握的:一个全球化,第二软讯,什么叫全球化呢?我们在生活工作当中,方方面面,任何一个东西,最重要的是环境,当然也有规则,2006年我在剑桥大学学习的时候,听了很多专家讲座,回来以后写了一篇文章,叫规则与致胜,中国在全球化情况下,中国的风险是什么呢?从发展模式上看,大家应该很清楚,继续重点发展重化工业以投资为主这样一种做法吗?从农村社会向城市社会结构转移方面发生很大变化;第三,今天很欣慰的是刘院长也来到这了,他是我的老前辈,我的领导,他们提出收入倍增计划,这地方有一个很大挑战,收入分配方面发生了调整和变化,作为一个企业,收入倍增的话,只有几个简单办法:一个提高劳动生产率,大力发展技术,还有一个简单办法,只要一半的人上班,给我们提出了很大的挑战。实际说中国目前可以说处在一个转型的时期,怎么个转型呢?诺贝尔奖获得者斯洛先生讲课时候我问他一个想法,我说所谓的转型应该怎么认识?他说,所谓的转型,很重要的主要是两个方面,这个社会、这个国家有人际关系来维系,由法制规则来维系,少部分人参加国家治理,我们经常可以在网上看到很多年轻人都认为中国缺乏民主等等,实际上,在我看来,这种判断是错误的,中国绝不是简单的程序民主,更多的是实质性民主,你想想,中国很多法规、很多政策在出台,都是因为我们接受了很多民众想法而做出改变和调整的,也是从有限人参与逐渐走向很多人共同参与。怎么认识这个转型?不仅是经济转型,也市社会的转轨,当然更重要的是社会规则、法制的转变。我举一些简单例子,从宏观数据上可以看一下,比如我们现在面临的一些挑战,1952年时候我们人均可占地面积2.82亩,今天只有1.43亩,大家谈我们水资源严重短缺,在中国可以说绝大部分城市或地方都是缺水的,在中国目前大概有六七百个城市当中有60%、70%以上城市严重缺水,人均资源占世界平均水平,除了煤炭资源占全球人均资源80%以外,其它资源基本在平均水平以下。所有矿产资源,我们做了一个模拟测算,2020年时候,主要资源对外依存度都会超过50%以上。到2030年左右,人口增长到了顶点,15亿左右的人口。城镇登记失业率大概是什么情况呢?现在大概是4.5%、4.4%左右,实际上隐性失业率更加严重。80年代时候,GDP每增加一个百分点解决130万人就业左右,现在80万、90万左右,因为资本有机构成,技术高度发展,排挤或者挤占了就业空间。从国际和国内的比较我们发现一个很特别现象,在西方发达国家,经济增长,人力资本的贡献是什么情况呢?自然资源矿产对经济增长的贡献率大概占20%几以上,70%、80%都是人力资本对经济增长的贡献率,而中国恰恰相反,目前中国,一个人是的素质确实比较低,当然由于我们的管理、我们的技术跟不上导致人的使用比较粗放。我说这个数字是想说明一个道理,中国目前在经济社会的发展过程当中都面临着人口、资源、环境方面的挑战,如果不面临这种挑战,寻求一种新的发展模式,我们就会带来很多很多问题,这是需要研究的。所以,我们做了一个简单判断,人口、资源、环境面临着挑战,转变经济发展方式,挑战经济结构,构建现代产业体系,实行包容式增长,把发展的根本从人出发,落在人的身上。处理好“三度”。经济发展速度的度,掌握好区域经济发展的差异的度,处理好经济发展与体制改革的度。

    在宏观的战略背景下,我们到底应该怎么看企业的培训、看企业人才开发和管理?“十二五”期间,党中央可以说很精英,高瞻远瞩,把情况判断的很清楚,以前强调国,现在强调民强,怎么个做法?以经济发展方式转变为主线的经济体制改革问题,公共需求变化为主体的社会体制改革,还有以政府为主线的行政体制改革,根据这三条主线做好中国未来五年的工作。在这样一个大的宏观背景挑战和变化情况下,其实我们人也在发生变化,人发生什么样变化呢?中国改革开放30多年来最大成就绝不是我们可以买房、买车有钱了,更主要原因是人解放了,每个人都可以做自己命运的主人,每个人都可以发挥创造性和主动能动性,这也是未来中国经济社会能够取得高速平稳较快发展的根本所在。

    在这么一个大的宏观背景下,到底应该怎么做?实际上,我在剑桥、在丹麦、西班牙学习时候美国斯坦福一个优秀教授说过一个道理,他说西方国家也走过这样的道路,五六十年代基本靠生产要素投入,七八十年代经济结构调整,现在更重要目标是把发展关键原因放在人潜力开发和资本管理上,在这个时候,我们党提出了真正的道路选择,怎么样真正的充分有效的发挥人力资源优势,这才是最重要的。目前,中国是什么情况呢?总体来看,我们做了人才区域分布现状分析,大家可以看的很清楚,实际上在整个中国来看,甭管高等学历人才分布状况,以及专业技术人员占就业人员的比例,以及人才市场发展状况,差异是很大的,特别是西部地区,基本上在所有方面都处在全国或者部分地区的后面,当然中部地区依然也是这样一个状况,总的来说,会比西部状况好一点。在目前整个东部沿海地区提出腾龙换鸟、西部地区提出产业转移过程中没有相应人承接能把这个事做好吗?这就提出一个极大的挑战,包括西部地区招商引资,都是以人才的配置作为承诺的。

    在一个组织当中到底应该怎么提升人才竞争力呢?有四个方面的想法:第一,数量的问题,人力资本的积累,包括医疗保健等等,还有一个是质量,人能不能和组织或者和岗位匹配,使人和组织是优化的关系,这很重要,一个学历史的人绝不可能做化工,讲专业性,当然也有岗位配置问题,当然还有价值问题,比如这个人有素质,但是在这个岗位里能不能发挥自己的价值,能不能展示自己的才华,这也是个大问题,很多企业都面临这样的挑战,人才不认同组织文化,或者在组织里感觉很压抑,没有展示自己才华的氛围。还有效率问题,有人才,人才和岗位匹配,也是优化的,在组织里面也是愉快的,但是也有可能由于不良人格特征,比如不负责任等等,这些都有可能降低工作效率,我参加全球人才大会时候,企业家说在中国人很聪明,但是在中国的人才让他感到很郁闷的一件事就是中国员工不负责任,或者团结合作意识比较差,我听了以后很震惊,不管培养孩子,还是在一个组织、再一个单位里培养我们的干部,都需要思考这个问题。2007年中国出一本书,叫《中国顶级学者访谈录-共享中国》,书里有一个访谈,人人是天才,如何使人得到很好成长,使一个人在组织里很好的展示自己的才华。比如宏观层面来讲,人在组织里、在单位和地区到底应该怎么找到合适的人、找到所需要的人,这面临很大挑战,怎么样做呢?很重要一个想法就是政策的稳定性以及可预期性,人到单位来以后能不能很稳定的预期到能发生什么,比如预期发生变化这个人就呆不住,良好的工作条件,发展的机会,我一直都有一个想法,比如西部某一个省份,你的研发、你的科研平台是很少的,政府能不能出面把所有资源整合到一块,让所有有才华、有需求的人在这个地方共享这个平台。

    典型的发达国家怎么做的呢?环境怎么做的呢?比如在美国,主要注重资金投入,真正的把创新型人才引进到这个地方来,日本主要寻求有利于科技创新的机制,使所有人都能得到相应回报。中央在国家中长期人才战略规划中做了很详细的人才开发指导方针,我当时也是其中一个战略组的组长,参与了这件事情,服务发展,人才优先,以人为本,创新机制,高端引领,整体开发,从宏观层面给做了大概背景描述。

    从企业层面跟大家做个交流,企业到底应该怎么做?企业战略或者人才开发是什么关系?我给大家简单举一些例子,转型中国企业战略发展方向是简单的东西,我们以前企业基本机会导向、巧妙运作,逐渐要转移到或者转型到战略导向、以能力为主、全面提升管理,企业教育培训,真正使人力资本得到提升,真正使人的才华发挥出来,原先可能是巧妙运作,基于资源的,或者高一招鲜的办法,今天完全不一样,在以战略为导向、以能力为基础的进行全面系统的管理,发挥每个人的才华。以两个很著名的模型跟谈谈在一个企业里怎么样根据企业战略决定培训战略或者人才开发战略。哈佛大学波特尔教授是以研究产业集群而闻名天下的大专家,分为成本领先战略,以沃尔玛为例,不管生产、设计、研发、运输、销售等各个环节,都要强调成本领先,在强调成本领先的情况下,人的管理方面怎么做呢?实际上只有三个方法论:第一个方法,必须让所有的人知道做什么,这是很重要的;第二方面,要让所有人有能力做这个事情;第三个方面,让别人知道做这个事,也有能力做,但是很多人没有上进心,不愿意做,通过质量的设计,让有能力的人知道愿意干这个事,首先要有工作说明书,教别人做什么,紧接着认证、培训,就是告诉你的员工怎么做这个事,有能力做这个事,目前在培训当中,在我看来,说实在话,以前我讲课讲的很多,大概三年来真的没有讲过课,不知道怎么上台讲,好在我这个人经验太多,站到台上以后不紧张,本人从18岁参加工作到现在为止有十个工作岗位了,见的事比较多,经历的比较多,所以也就不紧张了,如果讲错了,请大家提出批评。我历来都有一个想法,在一个组织、在一个企业里培训员工、培训人才时候你们一定要明白一个前提,人和这个企业是什么关系?结合点在什么地方?一个员工和企业真正结合点在什么地方呢?在岗位上,培训员工时候,一定是基于工作进行培训,不是大学,一定要让员工怎么做这个事,基于岗位的培训,基于工作需要的培训,比如我要培训企业中层管理人员,绝对不能简单说基于岗位培训,那可能层次才低了,比如西门子公司,每年都对中层以上高管人员进行培训,培训时候让他们把问题带过来,一块讨论怎么解决问题,完全是基于问题导向型的培训,帮助你解决问题的培训。差异化战略,比如因特尔公司,在服务、在设计、在管理、在产品外观等等流程上都是有别于别人的一种差异化战略,差异化战略怎么做人的工作呢?大家讲一定要创建学习型组织,很多人都搞错了,认为单位搞了培训就是学习型组织了,最多最多只是学习型组织或者组织了学习,根本不是学习型组织,学习型组织的本质是分享,如果能够做到这点,组织才能真正改变灵魂、改变思维模式,这才是最重要的。

    在美国斯坦福大学有两个很重要的管理学家,他们认为企业战略分三种:一种防御战略,麦当劳是基于一个区域生产一种快餐食品,特征是什么呢?产品市场是狭隘的,效率导向,一定基于建立员工最大化投入培训的,把员工潜能或者工作效率发挥到极至,程序化一定是很清楚的。比如生产线上工人的培训就是这样,还有分析者战略,比如研发化妆品的兰蔻公司,在座各位女士朋友都很清楚,化妆品是什么呢?人一旦用了这种化妆品以后一般具有很强的依赖性,用兰蔻以后绝不用其它的。另外除了维持客户以外,还要不断的开发一种新的产品,挖掘新的客户,这才是最重要的,这个时候,采用的是分析战略,人力资源战略是协助者战略,不但让员工把新知识、新技能开发出来,不断的创新,这才是最重要的。第三个战略,联邦快递公司,大家都很清楚,飞机上都可以看得到,全国最大的航空物流公司,探索者战略,今天给这个客户运了东西,明天不一定有东西可运,要不断探索新的市场。实用主义战略,只要能够找到客户就OK了,是这样的情况。我说这些大家不一定听的清楚,我举一个例子就很明白了,比如刘邦、朱元璋是草民,最后发展成皇帝,打天下时候用人策略一定是实用主义战略,主要是人才选拔的结果,通过战争、通过革命方式或者通过做事方式选拔这个人到底用不用,比如带兵打仗能出谋划策,能做好运筹帷幄,比如陈平,确实能够出谋划策,所以就用了他,就是典型的实用主义战略。但是,在江山一旦打下来了,取得天下以后,用人策略就完全变了,这个时候必须最大化的把人的潜能发挥出来,必须是德才兼备、以德为先,这是最重要的,像朱元璋,为什么跟他儿子说要把经济拐杖拔的干干净净,就是这个意思,必须是领先的战略,我们在用人、管人过程当中一定讲这个东西,基于战略对培训到底有什么影响呢?我举一个例子,比如集中化战略时候,到底应该怎么做?提高市场份额,减少运营成本,开拓并维持市场,一定是人际交往技能的培训,比如紧缩投资战略时候,节约开支、转产剥离、债务清算,培训方面是革新,人际沟通培训,寻找工作技能培训等等,因为要裁员,要转产,培训重点就不一样了。

    人事战略对培训有什么内在要求呢?根据组织以及个人贡献,以及根据内部劳动力市场和内部劳动力市场的区分,人事战略不一样时候,对培训内在要求也不一样,当主要强调小组贡献或外部劳动力市场时候,也就是薄利型培训战略,大概是这样的情况。但是,如果强调个人贡献和外部劳动力市场时候,比如开发工作经验,规划相关的活动。我再举一个例子,假定这个公司的目标是培养成世界一流的服务型公司,人才培养、开发方面怎么做呢?强化的是建立服务文化和程序,或者员工技能、管理者素质,都要强调服务文化导向能力的开发,基于目标的培训。我在剑桥学习时候,西门子公司一个总裁给我们讲了这课,我认为讲的很有道理,在全球做人才培养应该怎么做?卓越的领导计划的建立,培养专家型人才,以及以业绩为主的企业文化,前面都是工具性办法和措施,只有以业绩为主的企业文化强调的是培养业绩导向的文化,让所有人基于业绩得到成就感和相应回报,促使所有人潜能的开发。

     企业转型过程中到底应该怎么做人才规划?目前在中国可以这么说,产品价格也上不去,原材料成本、劳动力成本又在不断上升,在面临压力的情况下必须转型,转型才能求得良好的生存和发展,在这样的过程到底应该怎么在人的方面下功夫?企业转型升级,所谓转型就是订单有压力、原材料价格大幅度波动、资金紧张、人力资源成本持续上升、企业节能环保责任加重,这时候基本方法是什么呢?持续创新,管理提升,提高效率,提升人力绩效。如果不转型,如果不去做,就面临着灭顶之灾,在中国企业就会有两种死亡办法:一种僵化致死,还有一种成长致死。怎么样真正提升竞争力呢?有六个方面的想法:一是员工,员工到底应该怎么做呢?所谓员工的做法,一定要找到这样的人,必须适合你企业发展的人,认同你的企业文化和管理的人;二是工作流程再造,真正使流程是合理的,沟通是便捷的,信息是沟通的;三是管理模式,在不同组织当中,由于战略、业务性质不一样,管理模式完全不一样,比如在程序化人员层次比较低的流水作业线上,我们的管理模式一般来说都是管理控制导向型的;另外一种,比如研发组织里,管理更多的是个人决策、自主决策、自主发展的导向,完全不一样;还有信息或知识,什么意思呢?在一个组织里,信息不断的畅通,通过大会、小会不断传递给员工,领导的追求和想法、思考和员工的想法完全不一样,因为信息不对称,思考的东西也不一样。还有决策,大的目标导向情况下,要强调个人决策,自主的决策,充分发挥员工的积极性或主观能动性。还有奖励,所谓奖励,目前在中国做的最差,为什么这么说呢?所有组织、所有人都认为奖励是财物性奖励,比如给钱,给物质,每一个领导者、每一个管理者拍拍员工肩膀,给员工一句鼓励的话,都是产生奇迹的一种很好的奖励,非财物性鼓励是很重要的,在不同组织当中,说白了,每一个组织它的战略、它的业务、它的员工素质和企业文化不一样,六个要素并不一定全部用,根据自己情况作出相应的选择和执行。我举个例子,比如在一个以工人为主的企业里,我们采用什么模式呢?采用控制导向型,流程是程序化,工资报酬主要以固定工资为主、活工资为辅的办法,但是在研发性机构里,对不起,更多采用目标导向、自主决策、以活工资为主的办法进行管理。一流企业到底应该怎么管呢?主要强调价值,让所有人都要在一个组织里明白我做这个事的价值是什么,目标到底是什么,能不能实现这个目标;第二,坚持不懈的走专业化道路;第三,在一个组织里有一种良好的文化,让所有人都能感受到,能展示自己的才华,都能很愉快的工作;第四,交流沟通;第五,在一个组织当中,说实在话,只能做附加值高的那一块,必须有相应的组织跟你配套生产,还有就是合作,在一个组织里能不能跟所有人合作,团队协作合作的问题;强调创新和风险,因为大家都很清楚,不是我不明白,是这个世界变化很快,还有竞争激情。

    企业要持续成功有哪些关键要素呢?我举几个例子,比如以一家酒店为例,通过什么办法提高员工素养呢?比如员工能力方面,主要采用招聘办法,一定要适合卓越服务的需要,让员工知道要创造卓越服务;员工治理方面,高度授权,内部聆听,或改善机制,及时有效的信息反馈,真正让员工认真做好卓越服务。我再举一个格兰仕的例子,要打造低成本组织,怎么样通过组织竞争力呢?培训方面向别人学,提升经济规模,降低成本,都和员工能力培育、思维方式、行为方式改变是相关联的。比如目前由于我们的企业战略定位不一样,业务性质不一样,所需要人才类型也不一样,在中国都能找到相应公司,比如一般性的劳动密集型企业,还有知识密集型企业,还有创新型的企业,他们在这个过程当中所需要的人才是完全不一样的,怎么做呢?我做了一张图,产业链与效益和人才的要求,在不同产业链上需要的人才不一样,培养模式也不一样。

    由于时间关系,我就讲这么多,谢谢大家!
 
 
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