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圣象管理学院院长 崔学良:人力资源价值培训体系的构建

                                                  圣象管理学院院长 崔学良

    各位同仁、各位领导,大家下午好!

     很高兴来到这里跟大家共同分享关于人力资源培训或者叫做企业大学这样一个话题,今天很多高校老师还有一些咨询界的朋友都提出了很多关于企业大学运作的一些理念和方法,或者说一些思想,在这里,我跟以往几位领导、老师或者专家谈的内容不一样,我谈的更多内容是具体的操作方法,我看了一下所有入会同仁,大部分是在培训一线做具体培训管理工作的,对于一些具体培训实施方法的交流,我认为更加实效,如果空洞地讲一些理论,对于具体操作人员来说可能收益不是很大,我选这个题目,更多的是把我们圣象管理学院最近这几年的发展以及我们所遇到的困惑以及我们在企业大学构建过程当中一些小小的心得跟大家分享一下。

     在座各位对圣象集团可能有一定理解,今天也非常巧,坐我位子上,我隔壁参加会议的同仁恰恰都是我们圣象的客户,我们圣象客户比较多,到今年成立16周年,目前我们客户总数已经超过500万,在全国有500万家庭使用我们圣象产品,所以我们客户数量还是比较庞大的。圣象集团目前在中国地板行业来说是一家领军企业,目前在国内市场占有率以及销售额方面现在是稳居第一位。因为中国地板行业发展16年,圣象也是成长了16年,在这16年里,圣象销售额排名连续15年第一。

     我跟大家讲的题目叫做“人力资源价值培训体系的构建”,在2003年时候,我读工商管理硕士以后,我主修方向是人力资源这个领域,在这个领域,我当时给自己选题是关于人力资源机制这样系统和范畴,今天上午吴峰教授谈到人力资本概念,人力资本对于人力资源管理实践者来说高度太高,我们很难作为具体的操作手段来实现,所以降一个格,变成人礼资源价值,我觉得人力资源价值本身来说是企业价值组成当中最重要的一部分,我们都知道企业组成有它的机械、设备、人员等等方面,我们知道,企业的固定资产是有价值的,我认为人也是有价值的,这些年我一直试图解决这样一个问题,要解决人输入到我们圣象集团之后如何通过我们的培训系统让他的个人价值得到提高,通过个人价值的提升,拉动我们企业价值的提升,我们所有培训体系或者培训内容都是基于这样的一个总体思想来构建的,我今天跟大家分享的题目是“人力资源价值的培训体系”。

     我做一个简单的自我介绍,今天所有主讲嘉宾都没有做自我介绍,我要做一个自我介绍,为什么我要做自我介绍呢?我在我们企业里是学习的领导者,也是倡导者,作为学习领导者和倡导者,你的学习能力一定是最强的,目前可以这样说,在我们圣象体系里,或者在木地板或者家居建材行业里,我认为我个人学习能力比较强,在圣象工作六七年时间,通过不断摸索、实践和总结,自己能力得到很大提高,因为我们每年在全国举行很多场次培训,就像今天我们在济南、广州还有一系列培训项目正在做,面对巨大的培训系统,我们怎么通过我的引导和拉动让我们的同仁接受我们所说的学习的思想和理论呢?自己武装起来是最重要的,这些年一直从事家居建材行业方面的研究以及终端销售管理方面研究,在这方面有一点点心得,自己写了六七本书,主要关注在人力资源体系以及终端管理和终端实践上,当然也包括我们所说的经销商团队建设,在我们的零售领域里,我们主要分三大范畴:一个是指终端零售系统,终端销售系统;另外一个是管理机构;第三是经销商团队,每一个纬度都有我的专注,比如店面管理,圣象地板专卖店全国三千家,就有三千名店长,如何解决他们能力提升的工作呢?我写了关于门店店长的一些书籍;另外还有庞大的导购队伍,导购队伍将近上万人,导购队伍的培训怎么解决?我又写了一本关于导购方面的书,解决他们的思想问题,当然我们还有一个很庞大队伍,经销商团队,我们有几千个经销商,面对这么多经销商,如何提高他们的思想或者实际操作能力?我又写了关于经销商能力提升方面书籍,如果想真正的把他们的培训工作指导到实处,自己的提升或者对于这个行业的研究我认为是最关键的。同时,我也创立了几个理论,也是跟营销实践结合在一起,我们作为一家零售为导向的企业,如果想在社会上立足,必须有自己的创新性东西,例如说我们作为行业的领导者,我们所有的营销动向、营销手段一定要走在同行前面,同行根据我们的一些营销动作进行复制或者跟进,我们的一些销售策略显得非常非常的重要,这些年借助这样一个工作机会,创立了两个有效方法,这也是比较核心的课程,我是享受自主版权的,在国家版权局有备案,后面也会跟大家简单分享和介绍。

     首先介绍一下我们学院的情况,我们学院成立于2003年,那时候正值国内众多的企业大学创立时候,圣象不可避免的附庸风雅,我们也成立了企业大学,当时对于企业大学概念、认识、具体操作都有很多误区,大家不知道企业大学做什么,有的人认为企业大学每年办一个学习班就是企业大学,那时候大概连续三四年的时间一直做这样的事情,每年做两期固定培训,我们叫圣象管理学院第一期、第二期、第三期,延续下来,认为这就叫管理学院了。但是从我到2007年接触这项工作之后,我开始逐渐把具体的操作方法进行思维上的转变,如何引导老板思想、引导我们公司员工的思想以及影响我们公司核心管理团队的思想,让他认识培训的重要性,我认为给他洗脑是很关键的一件事情,我们属于成本中心,我们没有产生任何利润,大部分时间在花钱,每年要从老板口袋里往外掏钱,越掏钱老板越不舒服,总想钱究竟花什么地方了,包括产生了什么价值,包括怎么做课程评估,恨不得今天做培训明天绩效翻番,其实培训本身也不是万能的,我举个例子,例如我们家里有一个小孩子读书不用功,读初中、高中都不用功,但是还有两天高考了,这时候突然想起孩子学习不好,那怎么办?请家教,我们希望两天家教训练让他高考考上清华、北大,那是肯定不现实的,现在很多企业老板基本思想就集中在这个范畴,希望短期培训马上出结果,事实上是完全不能的,但是如何引导老板的思想?让他接受这个思想,确实还需要一定的方法。我最大心得叫做发动群众的力量,让我们的群众不断跟我们的领导、不断跟我们高层讲我们的培训有多大多大的收获,不断不断的影响、不断不断去熏陶,最后老板觉得你这个事情做的非常好,非常到位,有很多话我是想传达没有传达到的,尤其企业文化传播领域里,有很多他想传播的内容没有载体,因为大家都知道我们很多企业都在谈企业文化也在讲企业文化,但是我们现在确实发现在讲企业文化内容时候发现没有载体,讲企业文化是非常吃力的一件事情,学员听起来很累,我们讲的也很累,如何把企业文化载体植入到培训全过程,让员工接受或者认同你培训全过程时候就变的非常非常重要,我把企业文化的载体植入到培训系统里,从2008年开始,逐渐构建培训体系,当然,最开始还是从2007年开始搭建,我运用了两个三年三步走战略,实现了我们从无到有,从非常小的一个部门到现在我们相对比较庞大的部门,从员工不认可、不接受到现在大部分员工非常积极、非常踊跃参加学习的全过程,实现我们三年三步走的战略。我们的课程由我主导,由我们的管理团队、由我们的内训师共同开发的课程有60门,根据我们行业特点开发的课程,师资约100多人,我们的师资极少是全职的,大部分是兼职,我们是一家民营上市企业,成本很关键,就像赵总刚才讲的一样,每时每刻都考虑成本,但是成本不是代表不花钱,我们也花钱,但是要考虑如何把钱花刀刃上,每年的预算如何分配,怎么让这些钱发挥最大效力,很多培训师都是兼职的,年接受培训人次一年有一万人次,当然还有系统下面的一些分公司组织的培训部在计算的范畴里,完全由我们组织的培训一年有一万人次可以参加圣象管理学院培训,每年要发证书,一年大概发出一万个证书,我就知道一年大概有一万人参加过我的培训,并且拿到圣象管理学院证书,我通过这个方式进行总结的。

     谈到人力资源价值培训体系的构建,跟目前我们企业人才输入和输出是有密切关系的,在我们传统的零售领域里,招聘是一个永恒不变的话题,为什么?因为人员的流动率太大,尤其是作为行业领先性企业,永远是你竞争对手攻击的最主要目标,我试图跟地板行业同行进行交流,我问他们竞争对手是谁?他们都说是圣象,所有人都拿我们做假想敌,造成的后果是什么呢?我们培训完了之后竞争对手过来只要轻轻一挖就把经过培训的员工直接挖走了,他们不用培训,前几年我们基本在做一件事情,替竞争对手培养人才,竞争对手拿过来就能用,不需要培养,我就在思考为什么出现这样一个问题?为什么竞争对手一挖就能挖走呢?钱可能是一方面,但是我认为并不是主要的,今天有的演讲嘉宾说到我们到贵州深山老林招聘的员工最稳定,这是一方面,不可能所有导购、店长都去贫困山区招聘,招聘时候,基层员工有一个共同特质,你问他能力怎么样、学识怎么样以及职业规划怎么样,问完之后他会问你几个问题,首先问在你企业里有没有学习机会?有没有成长机会?第二个问题是在你的企业里有没有比较顺畅的职业发展路径?在企业里通过自己努力能不能往上走,这是最关心的,如果能够把这两个最关心的问题解决了,其它问题我认为都不是问题,如果你的员工业绩非常优秀,你就愿意让他拿更多的提成,例如说我们作为终端导购来说,作为一线卖地板的员工来说,有的员工一个月拿一万多块钱工资,我相信这个收入在大中城市远远超过平均收入,你说能证明他的能力不行吗?证明不了。我们通过解决思想上的问题,尤其企业文化如何潜入内心问题,搭建这样一个体系,我们叫做PD人计划,我们把所有的进入到我们圣象系统里边的人尤其是新员工培养成具有圣象PD烙印的人,从文化上、从思想上解决问题,而不是在一些绩效上、后期考核上解决问题,我觉得解决思想问题是最关键的。目前来说,在我们系统里,凡是进入到我们系统的员工我们会有一系列培训提升计划,例如入职培训,员工刚进入我们公司,他会接受哪些培训,对于入职培训来说,很多公司都在做,我们也不例外,对于入职培训,我们全国有40多价销售公司,有10几家工厂,如果所有入职培训由我们发起培训难度非常大,这部分培训完全上下面做,我做什么?所有进入圣象集团总部工作的员工五必须由我亲自做入职培训,我认为我对圣象文化的理解、我对行业的理解、我对竞争对手的理解以及对新营销理念、影响方法的理解要超过我们一般的培训师,新员工进入我们集团就会跟我见面,我开始给他们导入圣象文化、思想、方法,并他们在地板行业领域能够得到什么,同时也可以派到具体岗位上做岗位培训,凡是进入圣象集团员工一定送到终端门店跟我们的销售员一起卖地板,了解这一块地板究竟怎么卖出去,也会去工厂看地板究竟怎么生产出来的,让他们有切身感受,这样在具体销售工作中就知道地板怎么销售出来的,也知道销售人员卖一平米地板多么不容易,这时候在他心里有深深烙印,觉得从事这份工作并不像他想象的那么简单。还有技能型培训,分两大块:一个销售系统,一个生产系统,销售系统是我们最大的培训的单元,因为销售系统的人最多,生产系统的培训也重要,我们还有一个单独培训机构,专门负责工厂的培训,他们日常的生产、安全、5S管理等等,这些都由工厂具体负责。最后还有管理提升培训,经过职业生涯逐渐往上走,你要接触到很多管理内容,我们就会有很多管理课程跟他相匹配,一步步的让我们的员工接受相对比较系统培训之后对我们公司的认识以及对于他自己职业生涯规划都会有很好的认识,对我们企业的核心价值或者核心理念就非常清晰了。同时,通过一系列培训,也能够让他自身的人力资源价值最大化。企业都需要员工给我们产生效益,我记得有这样一个故事,员工和企业之间的关系,员工通过努力赚的工资比企业发给他的工资还低的时候,对于企业来说就是负债;如果每一个员工都是负债,企业迟早要倒闭,我们要求每一个员工产生的人力资源价值一定大于企业发的工资,就像我们跟我们员工讲的一样,在任何地方都要宣传我们的品牌、宣传我们的企业,因为我们是耐用消费品,不是快速消费品,也不可能通过大量品牌广告让中国所有消费者记住我们,只有通过针对性宣传让我们目标消费群知道我们的品牌、了解我们的品牌,同时接受我们的品牌,通过一系列努力,把人力资源价值实现了最大化。

     圣象管理学院最近三年三步走计划,2010-2012年,通过2007年、2008年、2009年三年,已经在我们公司打下了非常好的群众基础,我们在做培训时候,要把我们的文化导入,什么叫文化导入?就是让员工在培训全过程享受到或者感受到你的培训完全是以他为主,例如说我们所有培训组织,包括从培训项目的立项,包括调研,课程的组织,课程的筹划,以及准备培训这样一个全过程准备好之后,我们开始实施课程,我们员工来了之后,所有的培训实施人员一定要把重心放学员身上,要让学员感受到我们所有培训都是以他为中心的,这样一来,企业员工自豪感就会明显出来,例如说培训过程中,我们会安排一些互动环节,当然了,我们做培训做的很多了,以往我们做培训也会请领导参加,现在基本很少请领导参加,一般特别大的培训项目会请领导参加,一般培训项目都由我进行植入和开场,由我告诉大家我们正在做什么项目、培训目的是什么、大家怎么学习,在我们企业里大家都认为我是他们的学习偶像,我讲怎么学习,可能比老板讲更有效,通过引导,大家觉得培训学习确实是一件很有趣的事情,逐渐逐渐在他们心里形成一个烙印,回头反作用影响我们的企业决策,让决策者觉得培训很重要,前三年基本都做一件事情,前三年做好之后,从2010年开始转变,提升,从2010年开始,我觉得要实实在在做一些稳固我们学院的基础性工作了,2010年我们设计了很多很多的课程,结合了我以往的研究经验和成果做一些针对性课程,2011年对我来说是非常关键的一年,我认为要把所有的资源包括企业赋予我的资源、包括我掌握的社会资源以及我们员工参与的这部分资源怎么有机的整合起来,让这部分效益最大化,我也在主要思考这样的问题。2012年一定把我们的管理学院实体化应用,现在很多企业也拿出很大一部分预算做实体化经营,说实话,国内做实体化经营的企业大学毕竟是少数,大部分企业大学跟我们相似,对于这样的模式,如何走向相对正规的企业大学模式,这就需要我们切切实实动点真格的, 我们集团也准备拿出一部分预算做这样的事情,实体化运营,让我们老板拿钱做实体化投资,我们把真正的企业大学建立起来,这是我们三年三步走的计划,2010-2012年的计划。

     作为我们专业的培训组织来说,目前来说,在全国我们也不敢说自己是最有名的,也不敢说自己是规模最大的,也不敢说自己是最专业的,但是我的奋斗目标就是一定要把我们企业大学做的最有价值,我认为最有价值就是一定要符合企业的现状,从2003年左右我就一直在研究企业大学的模式,国内很多企业大学的书我也看过,上面说的东西对不对?很对,但是拿过来用行不行?不行,一定探索一条适合本企业的职业化或者企业大学的发展模式,这是最重要的,如果照搬照抄是不行,GE企业大学办的好,你拿过来用用,根本不行,惠普企业大学做的好,你拿过来也不行,一定要考虑企业实际情况,我们主要考虑四个纬度:第一内训师队伍建设,作为企业大学来说,一定要有强大的内训师队伍,在以往培训过程里,我们很大程度是利用外脑资源,请外面培训师,他们的社会技巧、对宏观方面的掌握一点问题没有,但是在具体内容实施上以及对这个行业和企业的了解上做的就不够到位,例如我们曾经讲一个培训师给我们讲地板营销,从培训开始到结束,只说过两回地板两个字,剩下全过程再没有提过地板,都谈别的,拿一些正确的废话对付你,你觉得他说的都有道理,但是都干不了,讲完之后大家还是一头雾水,没办法,我们倒过来做?一定把内训师队伍打造的强一点,从我们公司一线销售、生产或者管理人员当中选拔那些口才好、有思想、学习能力强的人,把他们不断植入到培训师队伍中,通过每年一期或者两期内训师的培训,让他们掌握一些基础的培训方法,前三年不断的做这个事,让他们掌握基本的培训技巧,技巧是一定要有的,如果照着念PPT谁都会,来个鹦鹉就可以了,对于基本技能的训练基本用了三年时间,到2010年我们已经出现了很多个在培训上有一定技巧、有一定方法,同时有一定经验的内训师,内训师队伍本身的提高也很关键,例如内训师不断输出,没有植入,这杯水很快就倒空,要不断的更新知识,采取两个手段:一个从集团层面不断开发课程,植入给他们,让他们宣讲课程,通过我们的PPT让他了解;另一个方面是通过自身的提高,通过自己的工作实践以及一些具体的操作方法,让他自己能力得到很大提高;第二点是培训体系,一整天大家都在谈培训体系,什么样的培训体系是比较有用的呢?我觉得适合企业的培训体系才是最有用的,如果你的培训体系架空于企业核心战略时候,你的培训体系永远是不能成功的,例如培训体系搭建时候我们会根据我们集团每年发展战略制定我们每年具体实施的方案,课程设置说,完全以实战型为导向,培训内容如果不能指导他的工作实践的话,你的课程永远是空的,例如你跟一线销售人员讲理念、讲方法、讲工具没有用,你就告诉他怎么干了,遇到这样的客人说这样的话,按照标准流程做就可以了,高层培训就不能讲这些内容,就要植入一些理念和方法以及工具,当然培训活动组织很关键,因为所有企业大学都是通过培训活动的组织来实现价值,这是企业大学最关键的几个模块。

     我们集团每年都会有具体的发展战略,我们企业大学或者圣象管理学院如何跟公司的、集团的战略相匹配,这很关键,你做的事如果总跟公司战略脱钩就不受欢迎,你一定要做他们正在做的事,而且你的培训能够指导他们很好的完成这件事,这样就成功了,我们每都年有培训计划,当然其它培训也在做,例如2007年主要做导购,我认为导购技术比较薄弱,正好那时候希望提升终端导购实战能力,我们就做导购培训;2008年时候我们认为店长很重要,我们实施金牌店长提升计划,把核心店长全部集中起来做系统培训,2007年、2008年这两个培训基本成为这些年雷打不动的培训项目,每年都循环做;2009年开始做执行力培训,公司认为我们执行力有点弱了,需要提高执行力,2009年做这方面培训;2010年把我们高层管理团队集中到一起进行系统性的学习,我们和上海交通大学继续教育学院合作,上海交通大学在高层教育这块经验非常丰富,可以根据企业情况进行定制化,我们考虑到他们这方面优势比较明显,我们跟他们进行合作,2010年进行了合作,把我们高层组织在一起进行了系统的EMBA教育,今年我们把培训重点放在服务能力提升上,每年一条线,而且每年的培训主题我们的员工都知道。例如培训实施过程当中,我要求我们的培训实施人员一定要悬挂圣象管理学院的旗帜,一定以圣象管理学院为培训抬头,让他们知道我们集团里有这样一个组织专门负责我们的学习。这是我们跟上海交通大学合作办的EMBA研修班照片,通过课程的设置,我们跟上海交通大学共同研讨,所有课程以我为主导跟上海交通大学继续教育学院进行协商,我们学员上海时候都到上海交通大学校园里读书,很多高管没有接受过高等教育,进去时候感觉很新鲜,学习效率也很高,尤其是经销商,他们起点稍微低一点,一旦能接受这样的培训,对培训认同和认知干骤然提高到顶点,我们再实施培训时候,希望他们配合时候他们义无反顾,我们再做培训就很简单,例如我们搞毕业典礼、毕业论文答辩等等活动,包括培训过程当中我们搞的高端项目,品红酒、高尔夫,例如音乐的赏析,包括道家、佛假文化的赏析我们都植入进去。经过历练,使高层团队思想发生很大转变,使他们在管理上更加成熟了,这个课程持续了一年的时间,当然也不是每天都搞,是间接性的,我们称之为提升计划。另外我们还在做经营计划,提升企业中层管理干部的能力,我们每年集中两次,他们接受相对系统的中层管理干部能力提升的培训,让他们知道应该做什么,包括工作的具体方法,让他们对企业管理的意识有很好的认知。例如我们做这样培训项目时候采取全收费方式。这是我们跟学校的合作,我们这些年跟国内一些院校合作,我这里展示的主要是跟职业院校合作,因为我们水平林业产业的一个企业,跟林业合作的特别多,跟北京林业大学、东北林业大学、南京林业大学等大学都有合作,我们跟职业院校的合作现在做的比较好,职业院校的学生目前到我们企业之后很快成长成为生产管理技术方面的核心团队,通过几年不断提升,今年又从职业学院招聘五六十名大专起点的学生,现在已经充实到我们的生产基地了,我马上要给他们做非常系统的入职培训,让他们对我们企业有非常非常好的认知。通过反复的循环和沉淀,很多很优秀同学成为我们企业的骨干。现在我们已经把培训触角深入到校园里,学校招生之后,我们培训马上导入,包括对于他们的课程设置,都是我们跟学校共同商量的,我们觉得哪些课程对以后开展工作更有效我们就设置哪些课程,现在很多高校课程跟实际工作脱轨,我们跟他们一起合作开发课程,让他们的课程更接近我们的生产实践,例如我们设备是哪国设备、应该怎么操作就直接写到教材里,我们跟学校合作开发一些教材,他们上课利用的教材就是我们开发的。任何一个学生有两个老师,一个高校李老师,另外一个企业里的老师,高校老师解决学习问题,企业老师解决思想问题。另外我们互补,互相客座,有什么好处呢?一方面解决我们企业大学师资问题,因为大学里的老师专业性研究非常到位,解决了我们师资问题;通过跟他们的合作,也把企业文化植入到校园里,例如我们会赞助学校里搞的一些体育文化节,企业出钱搞体育文化节,例如我们出钱在学校里建我们的实习教室、建我们的展厅、建我们的专用教室,让学生在学校里就产生圣象的烙印,一旦毕业,直接进入我们企业。经过几年发展,现在已经形成滚动,对后备人才的承继式发展已经起到很大作用。

     作为企业大学本身来说,也是构建圣象品牌不可缺少的一个内容,作为企业当中任何一个组织,都应该给品牌加分,都应该给企业加分,企业大学运作过程中尽可能跟社会接轨,更多参加社会活动,甚至参加同行组织的活动,我们进行互动,这样我们知道同行在做什么,同行也会了解我们在做什么,通过相互了解,我们会有更加清晰的方向,知道我们做什么是正确的。这些年我们参加很多社会活动。另外,在我们课程体系研发过程当中,最关键的是采取三个方面,一个是围绕公司的关键业务,每家企业盈利模式不一样,每家公司关键业务也不一样,作为圣象集团,最关键业务就是如何搞好销售,我们是一家销售导向型公司,我们的培训、我们的课程设置一定要跟销售结合;第二,能够指导企业的关键业务,你的培训内容一定要能够指导它,而不是它告诉你做什么你做什么,一定你培训的过程能指导你的工作,培训部是一个简单的传达的过程,必须是升华、创造或者创新的过程,你的培训课程一定要能够走在现在工作的前面,如果把岗位说明书照着念一遍,对他没有任何帮助,一定要升华于本身的工作,课程开发都是基于这样的调子,一定要指导关键工作。最后一个是有升华,让我们课程能够超越到我们现在的关键业务。我们会有很多很多的创新出来。

     这是目前构建的一些最主要的课程体系,我分成两大类:一类叫做终端管理课程,这是我们最核心的主打课程,我刚才讲还有很多课程没有罗列,比如导购销售技巧课程,这是针对行业特点和产品特点开发的;例如家居建材金牌店长开发的课程,完全根据我个人研发的内容开发的,家居建材行业色彩营销训练也是我们这个行业独创的;消费心理学也是我们根据消费者特点和消费行为开发的课程。在营销管理类课程方面,比如《博弈促销》,这是有独立版权的,已经做好了所有关于相关版权保护内容,现在国内培训界互相你学我、我学他,或者你超我、我超他,没有创新内容,根据我们的企业情况做了全方位保护;还有粘度营销。还有创新终端促销,还有《经销商赢在新思维》,还有《深度分销与渠道开发》,当然还有很多辅助课程配套在里面,我们的课程体系非常完善,不同层级都会有不同培训课程进行指导。课程一旦有了就不愁了,每年把骨干课程拿出来,把所有内训师叫进来,进行几天的演练和模拟,把所有内容讲给大家,告诉大家培训过程中只能做加法不能做减法,核心骨干内容不能丢,例如我们公司标准流程坚决不能少,通过一系列运作,让我们的内训师掌握很多课程,他们出去讲的时候信心也很足,通过不断的课程复制,让我们的内训师也得到很大提高,我们培训体系也得到很好架构。

     《博弈促销》也是我们研究的成果,在全行业里,不单单地板行业,在中国任何一个行业里都存在这样一个现状,叫做营销过度,或者促销过度,现在每家企业都搞促销,例如国美天天搞促销,赵总这边也经常搞促销,经常报纸上打全版,我们也一样,促销方法很重要,传统促销方法采取买赠式促销,例如买一台微波炉,赠几个微波炉里的用具,长此以往,消费者就会产生一种强烈的印象,认为买的一定要有这个,例如你送给他其它东西时候他甚至会认为如果这个产品价值比较高时候他认为羊毛出在羊身上,消费者变得更加理性,传统买赠式促销已经完全失去效率,这时候我们开发新的促销方式,叫做博弈促销,就是把人的博弈心理跟促销结合起来,人都有好赌的心理,最近新闻里讲在杭州有一个人中了5个多亿的奖金,我不知道在座各位有没有买彩票的经历,反正我有,晚上睡觉做梦时候有个告诉你几个号码,第二天早上直奔卖彩票的地方去了,把彩票买完放口袋里时候开始浮想联翩,这时候心理就会产生一种想法,如何支配奖金,一开奖傻眼了,一个字都没中,没选的全有,这是大部分人的常态心理,如何把常态心理植入促销过程,让消费者购买你产品之后产生一种强烈关注你的意愿,并参与促销活动的意愿,这是最关键的,根据博弈促销的方法,我们做了一些促销方法,例如我们在去年实施一个促销方法,圣象系统叫做买地板也疯狂、圣象也疯狂,买地板砸金蛋,实现你的梦想,去年圣象地板曾经搞过全国范围促销活动,买地板、送电视,对于促销预期来说是完成了我们的预期,但是远远没有达到最高境界,后来把促销手段做了变化,买地板不送电视,买地板只是有机会有可能得电视,我们采取砸金蛋方式,每个金蛋里放入彩券,有的冰箱、有的彩电、有的微波炉,消费者在一定付款条件下可以砸金蛋,例如有的人砸到冰箱、有的人砸到彩电,大部分人砸的是不太值钱的奖品,但是消费者对这个过程乐此不疲,如果愿意参与,在成本相对比较小的前提下,消费者投入热情达到最高,通过这样的活动,我们品牌号召力、影响力变的非常大,一次砸金蛋活动,可以达到上千单,收款几百万,把消费者最大的热情调动出来,后来我们开发这样的课程,针对我们企业内部进行培训,今天稍微公开的场合,也是第一次对外公开我们所做的促销理念和方法。

     当然了,我们根据现有营销发展和实践又提出了一个新的思想,叫做粘度营销,我发展很多同仁都使用一个手机,叫做iPhone4,现在这个手机非常流行,不但使用iPhone4,还有iPad等等,都使用苹果系列,乔布斯也是全世界比较牛的企业家了,为什么这么牛?因为有很强大、很强大的粉丝团,因为现在有很多苹果粉丝,只要苹果出新产品我就买,包括前两天我在微博看到这样一个新闻,苹果电脑要推出iPhone,有个消费者提前拿好账篷跑苹果门店排队,他说要成为全世界第一个买到iPhone的人。在座各位很多人都使用微博,普通老百姓或者一般知识分子对微博极度依赖,我定义成粘度,我们经常看开电脑,第一开电源,第二输密码,第三上QQ,现在QQ用户已经接近5亿,付费用户是五分之一,五个客户当中有一个客户付费,相当于一亿付费用户,例如一个人一年奉献1元,量就非常大,为什么有这么大的影响力呢?主要是来源于使用者对QQ产品巨大的粘度,然腾讯公司产生了巨大的商业利润。例如开汽车时候,买汽车时候没感觉,但是你保养时候你的感觉就出来了,因为每次保养的成本都非常高,汽车公司就是通过产品服务延伸粘住你,基于这样的理念,我们研发出一个新的营销思想,叫做粘度营销,如何通过商业模式构建、如何通过服务系统、品牌以及相关产品创新等方面来粘住顾客。例如最近有一个服务品牌非常火,很多培训领域里,只要谈培训、谈服务、谈终端都会谈到一个品牌,《海底捞你学不会》,这书把中国传统的最基本的餐饮服务业带到一个新的高度,现在很多培训师都给他们免费做广告,我也经常做培训,只要做培训必谈海底捞,海底捞的服务简直超乎想象,你想想不到的服务他全能做到,地球人已经无法阻挡海底捞,服务能够做到及至,很多人被他粘住了,只要吃火锅就去海底捞,已经形成惯性,对于他来说盈利就不是问题。作为一家企业来说,如果能够成功发现一套符合你的粘度营销模式的话,对于你来说,你的商业利润就是无限大。基于这样的理念开发出一些相应的培训课程,来指导我们的营销实践包括终端具体操作行为,通过课程的总结、课程的开发、课程的实施让我们也成为最大受益者,通过学习,让自己对于这个行业的理解、对于行业的视野也提到前所未有的高度。

     今天非常感谢主办方!也非常感谢在座各位能够耐心倾听我最后的演讲!本身我的演讲放最后,压力也比较大,也非常感谢在座各位!通过非常期待跟在座各位有机会交流,因为我这次感觉咱们培训主办方或者整体论坛的热情和认真劲还是不错的,我经常参加很多论坛,大家不愧是搞培训的,学习精神和态度都非常好。谢谢大家!预祝咱们在未来有更多的交流和分享机会!谢谢大家!

 
 
 
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