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天狮集团国际商学院培训总监李元明:企业价值观指导下的培训策略

                                                                        天狮国际商学院培训总监李元明


  


    尊敬的主持人先生,尊敬的来自人力资源管理与开发领域的同仁们,以及支持本次活动的各界媒体朋友们大家下午好!


    非常感谢大家的热情,一天的培训到4、5点钟是最难讲的时候,因为大家已经饿了,已经疲倦了,到目前为止在座各位都是好样的,你们精神百倍,我也很感激,这说明前面的6位讲师讲的非常精彩,因为他们讲的精彩你们才能稳稳当当坐这,同时为我后面比较精彩或更精彩演讲做铺垫,所以我倡议大家把最热烈的掌声奉献给前面6位精彩的嘉宾。


    俗话说的好,事物发展变化的原因是内因起决定性作用,培训是不是做好,管理是不是做的好,在座各位起主要作用,现在我们培训会进行非常顺利,军功章里有在座各位的一半,一大半取决于在座各位,因为情绪是互相调动的,所以我真诚的感谢大家,我也建议大家把掌声献给我们自己。


    这个题目和前面稍微有点不一样,文化传承雇主精神,培训缔造行业英才,企业价值观指导下的人才培养策略。前面大家谈到胜任力模型,职能模型,还有任务模型,谈到企业战略和人才培养关系,企业文化与人才培养关系,这个题目对后面大家理解内容非常有用,我要感谢前面的嘉宾。


    我不是人力资源方面或者培训方面的专家,也不是学者,只是讲一些课大家比较认可,我今天代表天狮集团做分享,因为天狮本身只有14年经验,我们只是谈我们操作层面有哪些实实在在工作,也许对大家有所借鉴。中午吃饭的时候我偷听大家议论,那个老师讲的那块好,那个老师那块讲的好,但是企业性质不一样,制度不一样,流程不一样,体制不一样,这些东西是不是适合咱们公司,没关系,管理是科学,大家讲的好多东西是前人几十年甚至上百年经验的积累,有借鉴作用,同时管理是艺术,即使科学的东西要因人而异,因时而异,在各个企业用是没有问题的,我在摩托罗拉工作8年,从最基础员工到亚太区总监,我现在在民营企业里做,负责全球110多个国家的培训,摩托罗拉给我的经验在民营企业里仍然适用,非常适用,相当适用,不是国有企业这样说的,外企这样说,民营企业这样说,我是直销企业,直销企业更是特殊企业,为什么摩托罗拉的东西GE的东西在直销里用,这就是艺术,科学的东西在各个企业里用,艺术化的应用,活学活用,学以致用,肯定能用。


    这是天狮集团从95年开始创立,1997年开始进军国际市场,如今天狮集团已经发展成一个涉足生物技术、教育、零售、旅游、金融、国际贸易、电子商务等诸多领域,融产业资本、商业资本、金融资本于一身的跨国企业集团,天狮集团业务190多个国家,在110多个国家建立分公司,拥有5万个特许经营店,并与全球众多国家一流企业结成战略联盟,天狮集团创新研发的营养保健品,食品,保健用品,美容护肤品,家居用品等多元化产品为全球1600万家庭稳定消费群体带来高品质生活,使之拥有健康、快乐、美丽生活。介绍公司干什么?人才培养、培训也好,任何一个工作离开企业现阶段的状况远远不行,再好的流程,再好的理论如果离开企业现阶段发展情况万万不行,再好的东西借用的时候一定看现在企业什么阶段,有什么要求,根据这个要求借鉴别人的经验。


    到现在为止天狮集团发展到14年的状态,实际真正我们的培训从2006年开始重视,2007年建立天狮国际商学院,我们培训起步很晚,不是一开始有天狮集团对培训如此重视,所以各个企业介绍自己经验的时候,有的觉得这么细,已经细化到普通操作工天天做什么,他这样操作是因为企业发展到这个阶段要求,有的同志说我们企业没有,即使我们总监培训没有定下来,人家操作工怎么培训,一年几十个小时已经定下来了,没有关系,只要企业这些培训适合企业的发展就可以,不要攀比硬件怎么样,不要攀比软件怎么招,那些不是决定胜负的重要原因,现在做的适合我企业的就OK。


    这个词大家面熟,跟上午一位非常接近,完全没有抄袭的嫌疑,那个同志介绍海尔的理念的时候,海尔能力模型里提出三个,创新、领导力,还有一个是什么?我也忘了,首先创新是一样的,我们企业也是非凡创新,创新是魂,没有创新没有一次一次自我突破就没有明天,有人讲领导力的时候,说个人成长的时候说个人成长来自于肯定,个人的成熟来自于折磨,个人的成功来自于超越。实际我们做人力资源管理的时候,做人和做事和做企业大同小异,有好多观念是一样的。


    如果一个企业成功在一开始的时候从企业管理者,甚至政府部门,主管部门对企业任何一种进步不是时时的给予肯定的话企业自信心来自何方。成熟来自于折磨,任何一个成功企业都要经历不断大起大落,没有一个企业是一帆风顺的。企业如果想长期发展必须有自我超越的能力,变革的能力,讲到变革管理的时候大家想到现在唯一不变是天天在变,说明什么?你要不变会被历史淘汰。


    我们谈企业成长和员工成长的时候道理一样,有一本书叫《优秀的下属是靠折磨出来的》一样,非凡创新有时候自己要折腾,不断把过去的东西进行重新审视,富裕新的内容,要不断超越自己企业才能发展,所以说非凡创新是我们企业核心价值观。


    至上责任,余老师讲话里有一个奉献精神,员工要有奉献精神,企业家也要有奉献精神,奉献精神体现的就是责任,作为一个企业对家庭,对员工,对企业或者对政府对社会没有责任的话他的品牌效果出不来,品牌美誉度出不来,这个也会制约企业发展,作为人也是这样,作为一个人如果没有责任感,如果没有奉献精神,在座各位怎么能从专员做到经理,做到总监副总裁,不可能,一定有非常强的东西,奉献精神和责任,做人做事一样。但是从员工角度来说,我们做员工培训的时候想让他有责任感和奉献精神,很重要首先在最短时间内解决归属感,为什么有的企业3个月时间新员工培训,海尔甚至一年做培训,联想集团也花很长时间,包括国内南方的一些公司都是几个月一年做培训,为什么?在洗脑,洗脑结果让员工首先具有归属感,我是这个企业的一分子。如果一个员工对企业没有归属感,你想让他奉献、负责是不可能的。所以责任是第二个层面的。再往更高追求才有使命感,企业是这样的,员工也是这样。


    卓越的团队。上午老师讲海尔理念的时候也讲到卓越团队,团队建设,或者协调作用,统合作用,强调大家的协作共赢发展,也是三个层次,协作是最基础的,协作目的和结果是共赢,共赢更高的层次是发展,这个发展是个人的发展的同时组织得到发展,所以我们在做培训的时候一定不能把培训做成专门针对个人行为,培训整个过程肯定一定必定是在考虑个人的东西和企业的东西往一起结合的时候,这个时候培训价值才能最大化,老板最满意,因为培训里好多技能围绕这三个方面展开,能力模型能上来,任务模型也能上来,职能模型也能适合,关键在企业培训里找到一个主线。


    非凡创新,随着企业从1995年开始,逐渐到国际市场的时候我们认为要想突破必须有创新,这种情况下我们定位培训中心的时候认为培训中心应该对企业的价值观和人才的培育起到主导作用,在这种情况下,我们才建立了天狮国际商学院,并且这个商学院在香港注册的,为什么你们企业大学在香港注册,我们注册这个大学的时候着眼前期把自己内功练好,等到一定时期我企业大学一个成本中心往利润中心过渡。摩托罗拉大学,IBM大学,惠普商学院做到成熟的时候绝对不是靠企业大量投入维系自己,前期投入是企业的,运作到一定程度的时候要帮助企业做品牌建设,要为企业赚钱,为什么?企业追求的是企业价值最大化,股东利益最大化,如果天天花钱,10、20、70年都在花钱,企业遇到一些变化的时候裁员的时候首先裁人力资源部的人,就是培训部的人。


    过几年后天狮商学院真的做好我们马上向社会推广,可以赚钱,可以商业运作。在做培训的时候一定要先把自己商学院也好,培训中心也好定位定准了,如果定位老总同意这种定位的时候,后面的工作自然而然在做的时候老总会买帐。上午为什么企业培训老总表面买帐,实际不买帐,往往老总并不知道定位,首先战略品牌和文化宣传,要宣传这些东西。


    管理培养人才培养和指导。企业战略实施推动靠人力资源部培训中心推动,员工职业素养的提升。有好多企业做培训的时候首先从这切入,好多企业培训围绕专员、主管、操作工,大量钱花这,这是不对的。首先培训从上往下才对。


    要做客户供应商合作伙伴的培训服务者提供者,不管IBM,惠普,摩托罗拉很大一块培训是为政府部门提供,为合作伙伴提供,为什么?企业管理是价值链管理,不是光给企业自己员工培训,整个价值链上的利益相关人需要培训,是非常好的做品牌非常重要的。商学院要有这个职能,这样一个定位是实现企业世界直销领跑者,进入世界500强,要为企业的战略使命做什么,只要这个说明白了,领导高增认可了,围绕这些职能做的培训花多少钱都可以,如果这个没说清楚,花1分钱也不批这是观点,战略流程,包括愿景结合起来,老板认可观点下面的事情好做。


 


    任何一个部门都是助推企业愿景实现的,商学院做什么,和其它部门一样,做助推企业愿景实现,比如天狮特色的“三明治”培训体系,这是基础职业技能,国际国内交流,专题项目培训,职业技能培训,海外派遣人员培训,新员工培训等等这些常规的叫做基础职业技能培训。再往上是专项业务培训,市场、营销、人力、财务等等,业务部门培训不是人力资源部主导,不是培训部主导,是业务部门主导,培训部商学院只起辅助作用,协调资源的作用。


    上午大家听的时候,从战略层面到行为各个东西包括专业培训都是人力资源主导,在我们理念不太合适,企业业务部门知道他的专业上员工最需要什么,我们是启发他用我们的一些思路,把他的培训需求说出来,如果有资源给资源,没有资源我们介绍外部资源。现在天狮集团主导培训重点是这个地方,精品项目,新人专项培养项目,为什么和新员工培训不一样,新人专项培训,往海外发展的话需要大量财务人员,财务人员,库管人员,物流人员,有时候一年几十人需要,根据这种时常的人员的调配,每年有计划进一些新员工,3到6个月之间对他们进行强化培训,6个月放到海外,是封闭的3到6个月。


    另外是初级干部培养项目,我们叫做醒狮,因为我们是天狮,天津的狮子,能飞,狮子是我们的图腾,真正的干部培训初级干部培养是醒狮训练营,主要对象是主管,也包括个别非常有潜质的专员,培训一定要有一个模糊的界限。如果在初期干部培训有一些非常有潜力的专员提前培训,等提拔的时候这个时候再培训已经太晚了。


    另外这样的理念什么好处,现在是主管,但是培训专员和你一起学习,你不好好干专员代替你做主管,经理层面也这样,经理培训中层的主要是以经理为主,但是有非常有潜力的主管,告诉经理,你干不好主管马上替代你。往上也是,总监高级经理也是,这种培训把个别非常有潜力的经理放里面,告诉他你不行,经理很快替代你。在做决策人项目的时候总裁、副总裁、区域总裁在这里我们有一定数量的非常有潜质的总监参与培训,仍然给他一个信号,作为副总裁,作为区域总裁,如果你干不好总监马上替代你,这是一个思路,有规定。这种情况下这种培训上来以后不是给名额参加,你不挤进来没有这个培训也许落后,落后就被淘汰了,我们用这种方式,变成你想学,你打破头进来立规矩,全员参与,培训后一个月之内网上考试,现场不考试,一个月以后再上网一个星期东西考试,考试过了才算过,这就厉害了。课堂不好好听,一个月以后忘的差不多再复习没有用,我们的培训往往说6点结束,晚上11点结束不了,学员有问题问老师,把老师真的问倒了,他怕考试,讲不明白怎么考试,不用鼓励问老师,员工自己不断问老师,那叫物超所值的培训,不是学员没有反应的学习。


    我这是全球通用项目,想项目的时候中英文对照好了,外国人中国人都明白,这才实现全球一体化,这个层次的最核心的课程都是一样的。


    企业成功核心因素上午大家谈好多,战略的,刚才讲了流程,我很欣赏一位女士谈的时候谈到人的问题,实际企业里最关键是人的问题,战略定了,流程定了,靠谁实施,靠人才,人才除了技能以外心态很重要,态度决定一切,如果战略定了,流程定了,需要人才的时候,这个时候人才开发,前面老师讲人力资源管理是操层面,HRD是战略层面的,开发方面的。


    企业经营价值链,对内经营人才,对外经营的是客户,客户也是人,包括政府部门合作伙伴都是人,整个管理里这是一个价值链,大家考虑培训的时候把这些因素考虑进去,如果想让我的战略流程得到很好的实施,什么时候需要什么样素质员工,员工的进和生产率相匹配,因才施用,不是国有企业要达到3年内硕士占多少,博士占比多少,这不对,有一个人的成本问题,不是人的素质越高越好,本来这个工作专科生做了,非招博士后做工资贵好几倍。上午老师讲成本意识非常重要,包括员工培训做多细,15天能做的绝对不用15个月做。国内陷入一个误区,你做1年我做3年新员工培训,这个成本不一样,仔细考虑,你的专员,你的主管在一个企业能呆多少年,呆够3年有多少,呆够5年、15年的有多少,员工不等3、5年2年就跑了,管理层没这么多职位给他,他会跑的很快。


    另外这个过程中注意经理人培养,上午一个同志讲的非常对,高层次培养一定放第一位,把80%的钱花在20%的中高层管理人员培训是对的,而不是把80%的钱花到80%的普通人员培训上,是错的。市场上真正需求的是真正的人才,而不是普通人。


    优秀的经理很重要,企业培训里,包括讲到能力模型时候,是用核心能力模型,还是专业能力模型,还是领导力能力模型,一般企业里是用核心能力模型,有的企业核心能力模型不用,直接用管理和领导力的能力模型就可以了,因为关注点是总监、经理、副总裁,所以能力模型上哪块完全取决于战略。


    为什么优秀经理很重要,李云龙的电影很能说明问题,如果副总裁总监都不行,想让主管专员行,是不行的,强将手下无弱兵,不是弱将手下无弱兵,所以培训开发重点应该是中高层,只有优秀经理才能带出优秀员工,只有足够的优秀员工才有足够的优秀产品和服务。对好多企业来说把服务的产品做出来以后都是成本,还没赚钱,真正企业赚钱是外部这块,好多企业培训并不注重外面这块,这是好多企业为什么失败的原因。老总说培训很好,后面东西接不上。


    你的理念要告诉客户,你的文化要告诉客户,影响客户,让他的思想好多东西跟着你转,有共同语言客户才能忠诚,客户忠诚我们为客户创造价值的时候企业才能盈利,企业股票价值能上去,我们才有更多钱给员工发薪,才能做更多项目,这是价值链管理,企业管理实际是价值链管理。大家考虑培训的时候,除了内部培训一定课程一定给外部客户和政府官员培训,影响他们,只有等政府官员和客户和经销商对你的东西了如指掌的时候,这个时候合作才会更顺畅,沟通的问题能解决好。


    企业战略与企业人才培养,首先要有明确的战略,你在做培训的时候知道不知道企业战略,宣传没宣传企业战略,如果有了,有没有能力模型,不管是领导力能力模型,胜任力模型,或者是职能模型,任务模型,有没有?如果没有这些东西做的东西越多,有可能离你的方向越远,因为做10门培训里面有一门是最要紧的,如果有这个模型把各个层次的人最需要的知识技能态度的东西列这,我们没法考核大家的技能和态度,最容易考核人们行为,只有正确行为才能带来正确的结果,这是能力模型的道理。根据这个我们才能出现各类人才的培养项目,才能培养优秀人才,在整个过程中离不开企业文化,离不开老板、高层的思想,如果制订各培训项目的时候不知道领导究竟怎么想,你做的领导肯定不买帐,你做的和他想的不一样,这就是文化。知道领导要什么。


    有了能力模型,有很多企业缺少这块,上午大家问一个问题,是取长补短还是扬长避短,这仁者见仁,智者见智,看整个培训谁主导,如果培训组织指导永远失败,现在国有企业其它企业一年花几千万几个亿,培训多重要,原来500万,今年1000万,明年2000万,大量投资,但是这种培训是领导主导的,员工是不是真的需要吗。上午讲一听培训就恶心,太多的时候成为负担就很麻烦。而让员工稍微有饥渴感,我有东西,你来,他自己愿意来,不是我让你来的,这个时候他会积极的来,我们考核员工绩效不是说员工绩效越差越送他培训,不是这样,是绩效越好越让他培训。人力资源管理与开发定义是这样说的,人力资源管理与开发是开发和利用能为企业带来的价值人组成的群体和流程和实现,如果这个员工没有太大价值别开发别利用了,都是这样。


    要看员工职业生涯里有没有这个需求,组织有没有需求,有的企业说好好弄,3年以后让你当主任,员工说我就想搞技术,别让我当官,我看不起来当官的,你非让人家当官,你是第一批队,谁是第二梯队,都公布了,既然第一二三梯队都有了,咱们不是重要的,跟我们有什么关系,这是操作过程,包括人才培养好多东西要明确告诉员工,谁是第一第二第三梯队的。好多毛病。


    有了这个平台这个资源了,谁能享受,不是谁都能享受,是要经过考核,秘密放入人才培养库,重点培养对象,他有意愿我培养他,组织有需求才培养。这样才能够培养出杰出的领导者和管理者。这是能力模型的应用,不全面。比如初级管理人员是自我管理团队,任务计划能力,有效沟通能力,交往合作能力,创新能力,客户服务能力,中层的时候业务规划能力与管理能力,育才与带队伍能力,交往与合作能力,中层和初级用一样胡说,不一样,课程名称可以一样,但是深度和广度不一样,同样讲执行力和专员和经理和领导怎么讲不一样。


    总裁怎么搭班子带队伍,经理怎么搭班子带队伍不一样。高级经理的时候,国际化思维能力,企业家创新能力,战略管理能力,选材与搭班子的能力,GE总裁还有包括柳传志张瑞敏说的话,高层就做两件事,把战略弄好,把人弄好就完了,总裁就是定战略,迈出去,人才架构弄好,这是高层做的事情。是不是高层不需要这个能力?不是的,如果没有这个能力升不到这,最核心的能力是这些东西,并不是没有这些能力。


    上午提到一个海尔“特”在哪,说白了,做胜任力模型的时候,如果在亚太区发展用亚太区的模型,如果国际性发展用国际性的,总体核心70%、80%是一样的,只是用企业语言用领导者语言重新定位,比如企业用洗脑,搭班子,带队伍,用领导语言叙述就可以了,这是特色。


    另外是梯队,新员工来了以后给他配导师,过段时间出色的时候做醒狮培训,飞狮培训,雄狮培训,最后总裁班,都需要一个过程,阶梯似的,成功的企业都是这样的,都分阶段的。也许在这个集团有8千人,也许每年培养200、300人,不是8千人都培养,大家都吃海参,都吃鱿鱼,一样,没有吸引力,又有海参又有苦菜团子,别人想吃他就钻,不是今天投资500万,明年1000万,那个人工成本太大。


   根据这些东西,根据能力模型,每个层次的领导者用什么项目,大部分是拿来主义的项目,市场上有这么好的项目,决战商场,7个习惯,为什么企业还要开发,不开发,先拿来主义,当然企业内部特殊的东西要培养,真正市场核心课程,3万、2万甚至有的课程5万块一天买的值,叫专业,人家花几十年研究的东西不比你做一个星期的PPT强,我不信,不是要企业内部员工讲,有的一些课程是需要外部购买和自己讲结合一起。


    同时对不同层次的员工业务类的培训和管理类培训结合在一起做,天狮集团一开始做的时候可能是70%、80%是业务类培训,只有15%到20%的管理,随着业务培训逐渐大家都知道的,管理类培训增加到40、50甚至60,要有一个转换,随着不同时期课程要变化。


    育狮训练营分几个阶段,有一些课程,3个月培训完之后,另外3个月是财务跟着财务,是会计跟着会计,是库管跟着库管,是物流跟着物流,跟着人家学,学完以后导师给你一个评价,再考试答辩,现场答辩,从财务的人事的各个方面问问题,如果答辩过才能被派到海外。上午另外一个理念,有的老师问让经理有必要逼着他非讲8、10个小时,根据企业要求非常有必要,好多经理人只所以升不上去不是因为别的,是因为表述不清,不会讲话,写东西可以。


    作为一个不会讲话没有逻辑没有重点人他的沟通传达效果在哪,好多西方企业里,包括亚太成熟企业里,经理人员很重要的素质就是讲话,演讲技巧,你的思想要通过讲跟你互动员工才能理解,为什么杰克韦尔奇认同60%70%做人才管理,天天跟人家讲,讲他的理念,听人家东西。


    一个不会演讲的人想成为优秀职业经理人不可能,因为自己都说不清楚,讲不清楚,怎么让上、下级理解,上下都不理解没法升。摩托罗拉进入中国的时候,业绩再好作为普通员工,没有学习、培训40个小时,绩效考核要根据比例线性计算扣分,员工没有达到扣主管分,主管没有达到扣经理分,一开始必须填鸭似的,因为学习e-learning,大部分人不学的时候觉得自己什么都不知道,大无知者大无畏,什么不知道的时候觉得自己什么都知道,只有学了这么多东西真的不知道,由不知道自己不知道,到自己知道自己知道,到自己知道不知道自己知道的时候就变成一个能力。像跳舞一样,唱歌一样,音乐一起不用听节奏,大胆唱,很熟悉,不知道背景音乐在那,但是唱的很吻合,那叫能力,像开车一样,好多出租车司机开车的时候这样,为什么撞不了,几十年跟着感觉,对于新开车的,清醒着点,知道不行了,看见闯红灯了,不行了。


    这些人答辩过不了不一定是他知识不行,首先是表达能力,你是代表中国,代表总部到海外开拓市场的,表述不清绝对不能让你出去,上面指示你听不懂,给指示你传达不下去,所以逼迫经理、总监、总裁给人家讲课开会是非常有效的手段,必须经过这个手段。


    还有总裁研修班,一年只进行一到两个模块,根据当年下一年的特殊工作情况再加一些新的培训课程进去。不断更新。


    另外e-learning平台,e-learning综合性的学习和培训手段最好,e-learning只能作为一个辅助性平台,因为e-learning最不具备人性化,人和人打交道才好,e-learning好多东西只是一种参考性的东西,比如一个星期培训完了,为了一个月考试把一个星期所有培训课件包括速录的稿件全放上去,你觉得哪块不行自己学,是业余的,不占工作时间,一个月以后考你,还怕你回家不学,都回家学,没有上班时间学的,一个月以后考试,总监90多分,就你60分,你肯定没学好,麻烦了。老总打分的时候也许差2分,该拿的奖金没了,有时候差0.5分奖金没了,这和绩效挂钩了,和奖金挂钩他就学了。


    这是我们总裁研修班,是非常开放的讨论,包括沙盘模拟,先做有形资产管理,然后再做无形资产的管理,初级人员我们也做沙盘,中级也做沙盘,高级也做沙盘,层次不一样,包括体验式学习,我们自己开法自己做,包括总裁研修班,我们没有这么多总裁,大约1/3是很有发展潜力的总监,但不告诉你几年以后提,谁都不告诉,但是参加总裁研修班,让你跟着学,很重要,行动中学习很重要。比如咱们国家3年以后要进行大选,经常看胡锦涛同志带着张三李四王五经常出差,跟这个一样,基本选举是等额选举,就是这个道理。不是总裁研修班不能总监听,总监课经理不能来,这个时候把经理、总监、总裁对立了,等用的时候再培养多累,技能是未来要用的时候给他一个希望,他愿意学才有精神。


    从至上责任从承诺开始。比如说总裁和总监每年要做一个签约仪式,要承诺工作做到什么程度,白纸黑字写上,达到低态水平奖多少,达到中态水平奖多少,达到高态水平奖多少,这个要做培训的,如何做计划,别做太高,也别做太低,做太高达不到得不到奖金,做的太低也得不到奖金,我们教这些人如何做规划如何做计划,如何和老板沟通,这些东西是培训部做的,教不会这些人绩效考核也没用。


    天狮商学院是一个实体,企业办教育是一种社会责任,校企联合我们也做了好多工作,这实际是一种责任,解决应届毕业生的就业问题,我们也有实习基地,每年都要招收一定名额的毕业生,对他们进行培训。


    因为我们的企业在做业务的时候秉承至上责任,所以在培养员工的时候也把责任的理念灌输进去,有相应的课程培养员工怎么样提高责任意识,谈到责任的时候离不开能力,光有积极心态没有能力不能符合,光有积极心态不给他职位也不行,我们培养员工的时候责任这块怎么谈,想付更大责任要培养更多能力,只有有更大能力付更大责任的时候才能获得更多需求。如果人家干两件事,你干一件事,人家拿100块你拿50块。我们帮企业拿好多奖,社会责任奖,是帮助企业做品牌建设,也是培训部的事情。


    再谈卓越团队,我们现在全球有8千多个管理人员,各色人种都有。这些理念,在做卓越团队的时候,我们在大量业务70%、80%业务来自于国外,所以这是我们企业特点,我们在设计课程的时候,宣传培训理念的时候把国际化、本土化、专业化这样的理念放到培训里去,所以有一些课程是关于如何做国际化的,有一些课程帮助经理如何做本土化,人才本土化,有一些东西帮助员工解决专业化的问题。得到好多荣誉。


    这是我的经销商,各种皮肤的人都有,我的合作伙伴各种皮肤都有,要想把不同文化,不同种族,不同宗教,不同语言的人不了解当地不行,但是纯中国人管外国人也有困难,前期可以把管理理念输出去,但是要在最短时间培养当地的人,一个企业国际化肯定和人才本地化紧密结合在起来。


    在整个做这些东西的时候,不管是职能模型也好,任务模型也好,素质模型也好,如果这个东西在企业里讲的非常理论,非常的深奥,如果人们听不懂你在说什么,你的意见是没有用的,领导是不会理睬的,做人力资源管理人员,学习管理知识很重要,但是怎么把专业的东西跟你的老板用最普通的话说,他能够理解支持这是艺术。


    毛主席土的不能再土,他的语言老百姓都清楚,举个例子,批评和自我批评他说“扫帚不到,灰尘不会自己跑掉”,如果我扫地的话扫帚不到灰尘去不掉的,老百姓都知道。要想知道李子的滋味要亲口尝一尝,他的成功在于他的语言90%的农民能听懂,所以他成功了。


    作为人力资源开发与管理培训的人员,我们学习专业知识很重要,但是和领导下属沟通的时候千万要丢掉专业,用老百姓的话沟通,我们和领导沟通的时候各个层次只要明确自己的角色,比如做业务规划者,人才培养者,流程再造者或者管理者,关系营造者,各个层次的经理如果都要扮演好这几个角色,自己琢磨,自己学,哪些知识帮你把流程弄好,哪些知识能帮你把人才培养好,哪些知识规划好,哪些知识帮你搞关系,这个角色定位清楚了,剩下的技能不同层次不同技能就好弄。


    如果总裁想把这4个关系做好取决于谁?取决于下一个层次,取决于事业部,营销链,供应链,管理链,下一个层次领导人是不是能把这些关系做好,他们想做好了各个区域,各个职能部门领导者是不是四个角色一样,所以企业里另外一个概念一定要有一致性,主持人说的很好,都做培训,今年请清华讲,明年请北大讲,另外请人大讲,这三个学校同样一个理论,出发点不一样,讲的越多企业越糊涂,所以要有一致性,我们培训把4个角色扮演好,根据不同角色培养不同能力,一致性以后企业发展没有问题。


    最后非常感谢大家,还有一个倡议,我参加这个活动好多年了,在座各位如果想和天狮交流可以和组委会协商,下半年秋高气爽的时候欢迎大家来天狮集团作客,看看我们的产业园,品尝我们的保健品,可以试用我们的美容护肤品。同时这个过程中,在天狮平台你们可以展示你们企业在人力资源管理平台怎么做的,我们请媒体帮助大家宣传我们共同的思想共同的愿景。


 


张会亭:


    首先响应李元明先生的号召,如果机会合适肯定去,至少对天狮来讲让我们看到发展非常迅速的企业,刚才李元明先生的演讲让我们感受到超出天狮本身之外的对培训更独特的理解,成长来自肯定,成熟来自折磨,成功来自超越,当听他讲完再来看这三句话,果然是,三明治的危机感的话语,注重学习,包括对干部表达力的讲话是源自实现的内容。


 

 
 
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