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一汽大众培训经理刘元富:以企业发展战略为导向的培训实践


一汽大众培训经理刘元富

尊敬的各位来宾、女士们、先生们,大家早上好!

    很高兴很荣幸能够参加百强盛典,并且能够和大家共同分享我们的培训经验,在我的演讲过程当中,能够给你们一点点启发和帮助就说明我这次没有白来,来的过程中由于天气原因,经历了很多,但是我愿意跟大家能够分享。我汇报的题目是以企业发展战略为导向的培训实践,我要分三部分讲:第一部分,一汽大众公司简介,为什么这样介绍呢?因为百强企业一定是一个优秀的企业。第二部分,以企业发展战略为导向的培训实践,我要分五部分讲一下我们的培训理念、培训组织与功能、培训硬件与功能、培训运营体系,最后讲六个案例。第三部分,自己从事恩培训工作的点滴体会。

    一汽大众公司是中德合资企业,股东双方是中国第一汽车集团公司和德国大众康晨集团。一汽大众公司占的股比是60%,德国大众40%,这也是合资企业当中唯一由中方完全控股的合资公司。一汽大众公司成立于1991年2月6号,到今年正好20年,在合资企业的发展过程当中,我们一汽大众公司是第一个按经济规模建设的现代化汽车构造企业,发展20年了,我们已经具有百万辆的产销能力,那么跨地区的企业,我们总部在长春,2007年在成都又建立了成都分公司,今年7月22号,我们又得到了工厂建设许可,在广州南海佛山建立第四工厂。一汽大众公司产品系列是全国覆盖面最广的,从A级车到C级车。看我们产品,第一系列A级车,我们有捷达、宝来、高尔夫、速腾,B级车有迈腾、CC、奥迪A4L、奥迪Q5,C级车我们有奥迪A6L,在九个系列当中我们有很多变形车,一汽大众公司是成熟的合资企业,1998年通过了质量体系认证,2002年通过ISO14000认证。通过认证,对员工健康和企业安全起到了保障。体系认证不仅是一种形式,企业要完全按照体系的要求运作。每年都要接受4个体系全方位审核,这也使得我们企业能够健康持续的快速发展。一汽大众公司具有世界先进水平的制造工艺,我们有自动化冲压生产线,冲压水平得到很大的提升,在焊钢车间,我们有激光焊全自动生产线,油漆车间我们有自动喷涂,总装车间EHB悬链,长春总部二厂一条生产线可以生产五个品种的产品,柔性化的生产组织,大大的实现了组织化。五款产品,每个产品有不同颜色。动力总成方面,采用先进的技术总成,合资企业当中,一汽大众公司还有发动机传动技术,这个零部件是核心零部件,没有由供应商生产,我们总机厂自己生产。成都三厂又建立211发动机厂。由于快速发展,从1991年到2011年,每年至少有两款产品推向产品,今年9月份将在成都三工厂按实现SOT,每年都有推出几款产品,使得我们企业持续快速发展。从2005年10500人到2010年2万多人,企业快速发展当中,我们有先进的制造技术,人显得极为重要。

    第二部分,以企业发展战略为导向的培训。一汽大众公司要建最优秀的汽车合资企业,要建成员工眼中最具有吸引力的公司,我们朝着这两最愿景在努力的实践者,今年大学生做最佳雇主调查当中,汽车行业一汽大众公司排名第一,我们有自己的百万辆目标,现在目标是到2016年要达到165万辆产能,不要把百万辆目标看作数字,是一个管理体系,能够支撑百万辆产腾的管理体系,这个体系能够正常运营,我们要在产量、产品质量、流程、成本上下功夫。人力资源当中的重要环节是培训,是支撑这个目标的重要环节。一汽大众公司的培训理念,一汽大众公司1991年成立,1995年我们一汽大众公司完成了一个培训手册,作为法定的文件在公司发布,一个重要理念就是培训是企业的责任,同时也是各级经理的责任,这个理念已经深深的根植于一汽大众所有员工心中。什么意思呢?培训不仅仅是人力资源的事情,是各级经理的责任,因此每年对经理人员KPI考核当中,有10%KPI指标是经理人员对员工培训做的怎么样,每年述职报告当中你要讲你对你的员工是怎样培训的,你完成了哪些任务。第二,培训是员工的权利和义务,这个理念非常重要,每个员工接受培训是我的权利、是我的义务,一汽大众公司由于这个理念植根于从上到下每个人心中,使得我们的培训在工作当中方向很清楚,我们也能得到各级经理人的支持。培训先行,前面还有一句话:以人为本,培训先行,培训先行看起来很简单,揭示着一个企业在发展过程当中培训始终做在最前列。理念当中还有一个最重要的,这就是我们的目标,双赢目标,培训使组织获得成功,让员工实现价值,这是双赢概念,在这种理念指导下,当一个需求到来的时候,我们培训部门考虑是个人意愿还是组织意愿,特别是当前有一些人追求学历,你追求的学历是不是企业要的呢,我们审视培训需求时候是一个很好的帮助,为了实现这个目标,我们把培训分成四个纬度:第一个纬度,培训服务于公司发展战略,一汽大众公司每年年初都有非常重要的会议,那就是研究本年度的战略发展目标,每年我们都要产生TOP10或者TOP20,在这个当中培训部门全程参与,也使得我们的培训能够仅仅贴上公司的发展战略。第二个纬度,培训服务于员工职业发展,在企业,一个新员工入职之后一定关心我自己的成长,我向哪个地方发展呢。第三个纬度,培训服务于公司管理运营改善,像昨天讲到的行动学习,当企业在运营过程当中出现一点点问题的时候,这时候培训就采取行动学习的方式,发现问题,分析原因,最后解决问题。第四个纬度,培训服务于员工岗位胜任力培养,任何一个部门、任何一名员工他都有岗位,在他的岗位上建立了岗位能力模型,所有能力依据于岗位能力模型的要求,这张图在内部称之为四分图,什么概念呢?每年年初时候我们会得到所有部门很多很多需求,这些需求是杂乱无章的拿过来,我们怎么做呢?按照四个象限,然后按照清晰的方向制定计划。

    培训组织与功能,财务副总经理和技术副总经理是德方派来的,一汽大众公司有长春培训中心,我们有五大功能:第一是职前培训,最重要是围绕着公司的发展战略,一定要有人力资源的发展战略,在发展过程当中,我们未来那些技术工种、重要工种有多少人需要给汛,我们和校企之间合作培训,还有一个在职培训,在职培训也可以,继续教育也可以,这里有三项内容:一个是管理培训,昨天大家也谈到了管理培训,主要培训内容实际上非专业能力培养,比方说我们今天开会,在我们课程当中就有一个课程叫会议质量,会议质量有三项非常重要的内容:第一,会议准备,包括发通知,包括会场的布置,包括媒体的调试,这都是会议之前要做的准备;第二,会议实施过程当中怎么样进行调控;最后一个内容,会议要有纪要,要有总结,要有反馈,包括时间管理,包括领导技术、领导行为,包括非人事经理的人力资源培训、非财务经理的财务培训。还有一个内容是制造领域的培训,有制造技术和产品技术的培训,这三大项内容构成了一汽大众公司在职培训的核心内容。一汽大众两万人当中,直接在一线从事生产的人员最多,跟产品质量非常相关,每一个零部件都要经过他们手装到车上,一汽大众公司叫做制造领域的培训基地,第一个内容是精益训练,什么概念呢?是全员性培训,包括经理人员都要参加培训,是理念上的提升,包括5S,包括生产制造标准,包括持续的改进,基本技能训练主要是按照四大工艺,有发动机厂,传动器这块做基本训练,有三项内容:第一热身,一个新员工从事工作之前首先热身,然后我们进行基本技能操作,第一个内容是单向的,比如拧螺丝看起来很紧张,上手时候有时间要求、有考核要求,我们模拟生产线进行基本技能训练;专项技能训练按照四大工艺对工艺当中出现的问题进行考察,这就是培训中心五个功能和基本内容。由于我们工厂在扩张,成都三厂和佛山同样按照这个标准设立了我们的培训功能和培训组织,成都基本具备这个能力了,佛山今年7月22号才得到建厂许可,投资编制已经申请下来了,将按照长春标准建设。

    培训硬件与功能,黄色是制造领域培训基地,一共12个,分散建的,按照四大工艺建筑在各个车间,每个基地都在200平米以上,都是大玻璃透明房子,很漂亮,培训是一个榜样,当你的员工进到你的基地进行培训时候,这是标准,如果培训基地很脏、很差,员工感觉生产线也是这样的,这是非常重要的,一点点的改变让员工感觉到这是标准。绿色是培训中心,大概有5000平方米的大楼,大楼当中有10几个实验室,还有一个大功能报告厅。成都是按照长春标准建的,已经建成了,除了培训中心面积没有长春的大,其它方面都很好。这是佛山工厂平面图,在这个地方建立一个培训中心,这个厂建完之后应该是最漂亮的,建设当中,我们高管领很多人到美国的工厂进行参观,在规划过程当中,一汽大众各级领导都希望建成最好的,工厂没有运行之前把培训基地建成,并且投入使用。

    培训运营体系,我们内部有一个培训环,从1-5,对于做培训的来说并不陌生,我要介绍第二点和第四点,培训规划或者计划,在一个好的培训当中,培训规划是非常重要的,当我们得到很多需求的时候,如果我们把一个培训规划做好,我们培训的针对性、有效性就能够显而易见的反映出来。第四点,培训评估,一个是对学员对老师的评估,还有一个重要的评估,我们对学员的评估,大家都很关心这些需求,这些需求做起来确实很难,我们的评估除了实验室考试以外,还有一个评估,每一个课程都有标准描述,当中有培训目标、培训对象,其中还有一个重要的培训内容,培训内容的建立是经过培训规划阶段精准培训需求确立的内容,因此,我们做培训时候是第三方,比如我们两个到班上随机抽取两个人叫到办公室,拿着我们培训标准面对面讨论,看看他掌握到什么情况,这样做有个好处,检查培训师像不像话,比如我们做汽车产品培训当中,我们学员就是汽车检测技术设备不够,我们知道这个事情以后很快进行改进,培训最终的结果是要落实到行动上,要有改变,而且要持续的改变,培训评估显得尤为重要,是培训能够持续更好工作的基础。

    一汽大众公司有自己的培训课程体系、培训师体系、培训平台、培训实验室,比如班组长、工段长这类人群根据能力要求、岗位要求建立起来了培训平台,在运行时候,课程从哪儿选?课程体系当中提炼出来,课程体系很大,从这个当中选课,然后充实到培训平台;培训建立了SAP-R3系统,所有人参加的培训都录制到这个系统当中,这个系统非常有效,输入工号、姓名就能调出在培训中心都学了什么课程,看起来是个数字,实际上是统计数字,我们可以分析各部门培训状况,也可以分析每个人培训状况。刚才说我们有四大体系,每年接受评审时候,评审组一定要查培训记录,我们的证据都在这里面,对某某危险工种的人员经历过培训吗?我们说有,随便调,输入工号就调出来了。我们有培训手册、培训程序等于管理文件,如果没有制度支撑运转起来很困难。一汽大众公司是两级培训体系,我们开始也没有两级,只是一个培训中心,过程当中,我们感觉到培训和人力资源一定要建立主动支持型的人员开发与培训体系,主动支持型就意味着我们不是坐办公室等,我们要到现场进行服务,怎么推进培训体系运行呢?培训中心和各个部门建立有机的联系,经过分析,两级培训体系是这样,这边是培训中心,一级培训,这边是专业部门培训,号称二级培训,培训中心有客户培训主管,这是矩阵型组织,这边是培训主管,这边是各个部门,根据培训主管的专业强项负责相关部门,在这个过程当中,专业部门有培训协调员和客户支持经理相互沟通,部门有部门的培训师,培训中心有我们自己的兼职培训师队伍,我们的队伍一百多人,由于培训中心和部门紧密结合,也保证了两级培训体系有效的运行。

    案例一:昨天圣象老总讲的也挺好,怎么样实现校企合作,这个模型是我们基于人力资源规划堆高机技工的培训模型,模型来源,我们借鉴了德国的职业教育,中国教育体系和德国教育体系有着本质上的区别,我们借鉴并加以改造,德国在初中毕业时候企业就上学校招生,招生之后,学生在德国企业接受三四年培训,学校没有实验室,企业有庞大的实验室,有70%时间在企业,30%时间在学校,由于我们的教育体系的关系,我们不能完全照搬,我们这样做的:第一年参加高考,讲的是国家课程,第一年结束时候人力资源部门进行初选,初选依据是人力资源规划,在哪个专业、哪个领域缺人,然后企业和学校商讨课程,课程一定结合企业需要的,结合企业未来产品制造中心发展开展的,分成三个阶段:前三个月在我们培训中心接受基础理论培训;五个月培训中心和车间进行专业培训;最后十个月完全是应约技术培训,18个月下来之后回学校,毕业时候人力资源部进行第二次筛选,合格的进入公司,有非常好的优点,能够使我们的培养周期缩短,能够使他们打下扎实的基础,确实是企业需要的人才。我们做这个项目 应该很有特色,也得到了德国职业教育部门的认同,在中国教育体系环境下我们不能完全照搬,我们进行了改造。从2007年开始建立这个模型,黄色的汽车,我们今年招160名学生,我们正在跟学校磋商这160名学生的方向,其实有两个方向,一个是汽车电子,汽车电子在发展过程当中最快,还有高技能人才培养,这是我们做的校企合作的先例,培训过程中除了基本技能训练以外还有团队训练,让他们除了掌握技能以外,还懂得怎么样与人相处。

    案例二:以产品诞生流程为导向的新产品启动培训模型,一个产品的诞生,从开始有概念到最后投放到市场大概是51个月,我们两年左右时间时候开始介入,第一个内容开始进行产品定义,定义我们的产品带来了哪些技术,我们要对员工能力进行分析,然后确定培训前提,有哪些前提条件需要补,然后进行这块培训,然后进行企业培训,这是我们的成果,就大众品牌而言,从2008年到2011年骨干人员学完之后要有转化。

    案例三:基于人才战略的员工职业发展通道模型,一个员工到企业之后总关心自己发展,建立这个通道以后使得我们员工能够有明确的发展方向,比如一个大学生到企业之后走这个通道,这是领导人通道,这是专家通道,这边里操作人员通道,可红色的叫测评中心,利用三天时间进行测评,通过测评的才能成为经理、才能成为专家,我们有我们的培训成果,我们建立了各种培训平台,保证员工在职业发展过程当中健康快速的成长。

    案例四:支撑员工岗位胜任能力提升培训项目,我们有员工能力建设,这就是员工能力建设的,专业能力、非专业能力、行为特征,然后进行评估,根据评估进行培训,后备经理人有个项目,我们要进行系统培训,最重要一点是一定要经过AC测评,现在存在一个问题,企业快速发展,使得经理人不够,因此,培训工作显得非常重要,我们要持续的培养人才。经理人员的培训,有领导力发展项目,我们做几年了,汽车企业领导力模型最大特点是创新,大家都建模,一定有自己的特点。

    案例五:建立新员工和调岗员工培训模型,确保做到先培训后上岗。有生产线外和生产线内培训。

    案例六:制造领域培训基地,按照标准进行组织和培训,使得我们的公司能够持续的快速发展,保证我们的产品质量。

    最后,谈一下自己的体规:第一,建立培训理念,一定是上下共识的,实际跟文化一样是养成的,不是写出来的。保证培训和战略相匹配。第二,建立适合企业发展特点的培训管理运营体系;避免零打碎敲培训。第三,培训项目拉动培训需求,使培训更加具有针对性,避免为了培训而培训,缺乏目的性,既然做项目一定和公司发展战略和内容相结合。第四,培训是一个持续的过程,从观念改变,到行为的改变,再到行为的固化更需要过程。第五,好的培训从培训规划开始。第六,我对我的培训师总是这样说,把每一次培训都当作一次解决问题的机会,同时也是实现自我价值的机会。第七,培养一批乐于为企业培训工作的培训队伍。把队伍建立起来,因为培训确实很重要,能够使企业持续健康的发展,无论企业发展多大,有这了套体系,我们的员工就能够能够适合未来企业高速的发展。

    我今天的汇报就到这里,谢谢大家!

 
 
 
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